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目 录第一章经营者和管理者第一条 经理（或第二把手）若无意推行TQC，就不要引进TQC——指望第三把手是不行的！1

第二条 由无领导能力的经理所经营的公司，不应该引进TQC2

第三条经理不可只是口头上说“开展TQC，”而实际上却袖手旁观3

第四条不可把抽象的“思想革命、改善素质”当作幌子4

第五条 以经理为首的管理者，引进、推动TQC的热情不可低于部下6

第六条经理及部课长不可缺席QC指导会8

第七条领导及部课长不要一听到揭露“缺点”就大发雷霆10

第八条经理如果没有象宗教信念那样一赌输赢的精神，不可引进TQC11

第九条不能说服QC反派的经理，不可引进TQC14

第十条不可认为即使不以戴明奖为目标，也能推动TQC。不想争取戴明奖，就不要引进TQC！15

第十一条不把质量第一、新产品开发作为重点的经理，不可引进TQC16

第十二条急于追求眼前效果的领导，不要引进TQC。切莫忘记，TQC是企业素质的改善19

第十三条 不可忘记，只有QC小组的活跃化，才是领导及部课长的责任21

第十四条经理没有老实诚挚的态度，不可引进TQC23

第十五条 切莫忘记，培养经营观念也是QC。TQC是经营哲学之一26

第十六条 已经引进了TQC的经理，在获戴明奖后的三年内不得更换29

第十七条 部课长不可用口头联络有关QC的指导事宜。应亲自用文书的形式指示并亲自确认实施结果！30

第二章推动部门和其他各部门第一条 不可放任经理处在QC反对派地位的时间达二年以上32

第二条 管理体系、机能分析等“标准化”不可先行——与“原则”相比，还是应先从“讲真话”开始！33

第三条QC教育不可只局限于手法。应告知人们懂得，比“QC”更重要的是“应用QC”！36

第四条不可让不能利用上司的人负责QC推动工作。能颐使气指上司的人是完整的人，仅能支使部下的人是半个人38

第五条不可狐假虎威地滥用领导威风。不可有QC腔调39

第六条反对QC的实权者一旦转变，就能成一大动力40

第七条所谓推动，是从后面向前推进，不是从前面强拉硬拽。不可强行开展TQC42

第八条 负责推行QC的QC技术部门，不应脱离直线部门。应该有与直线部门直接结合的并密切注视直线部门的QC技术部门44

第九条QC推进计划不要只注重业务的推进。还应把人作为目标列入计划44

第十条 不可推迟QC的基础教育。不播种子就长不出苗来45

第十一条不可推行脱离实际的QC。应从慢性不良问题入手，事实胜于雄辨！47

第十二条 不要从不同机能的管理入手引进TQC，应先从不同机能的管理入手树立起责任意识！49

第十三条 不可从PDCA入手。重要的是应从CAP入手，先进行反省！50

第十四条不可只埋头于协作公司的QC指导，应尽量提高在社率51

第十五条不可不加分析考虑就在公司内随意传递情报信息54

第十六条制定计划不要偷工减料55

第十七条不要过于依赖领导55

第十八条被提名为戴明奖候选公司后，在一年的候选期内，其QC推进部门不可消极地把争取戴明奖的实施计划推迟一年55

第三章设计、开发部门第一条不可固守个人技术。把个人技术作为公司的特有技术积累起来，用以提高公司的技术水平才是QC！58

第二条设计师的注意力不要只局限于公司内部，应该到市场上去了解用户的需求！61

第三条 开发新产品不可前如少女、后如奔兔，应按规划、批量试制等程序进行管理周期的循环！63

第四条 同样的失败不该重复两次。QC式的反省，对设计、开发部门也同样适用！64

第五条 设计、开发部门的QC推进不能拖延，因为这些部门的QC推进状况决定着全公司的推进速度66

第二条不应该认为调整（修理）工序的存在是理所当然的。应该使潜在的缺陷明显化67

第四章制造部门第一条 我们的制造部门不要满足于没有质量问题。没有问题就是问题67

第三条不可从质量保证体系图等原则、方针入手。应首先从解决慢性不良的对策入手69

第四条解决慢性不良的对策不应受先入之见的束缚。应该在现场对实物进行现实的观察！只有破除传说才是QC71

第五条不可轻视索赔问题，应该诚恳地倾听用户及营业部门的呼声72

第六条不可只限于采取应急对策，应把防止索赔的再次发生作为重点73

第七条不要认为收集数据就是进行管理73

第八条 部课长不可放任QC小组活动，应该对QC小组给予最大的关心74

第五章营业部门第一条 营业部门不要认为与QC无关。要知道：营业部门正是QC的出入口76

第二条 QA活动的引进如果困难，就不要强行从QA活动入手。应先从卖钱额的管理入手，开展促进销售的活动77

第三条 不要忘记，QA活动正是营业部门必须开展的业务78

第四条营业部门的领导，不要只追求结果。同时还应该注意程序79

第五条不要只局限于追究现象，也应通过现象追究原因！应依据事实，反反复复地分析原因！81

第六条 不要使用华丽词藻修饰失败报告。QC是从如实坦白缺陷开始的82

第七条不要采取省略“分析”的“对策”。只有“分析”才是QC的精髓83

第六章购买部门第一条不应认为买进的货物质量不好、拖延交货日期的责任在协作公司。如果母公司的QC水平低，那么，70％的责任在母公司85

第二条不可随意更改长期形成的购买方针，否则，协作公司就无法协作了87

第三条购买部门不要忘记本身就是散在的“第三制造部。”因此，不仅要掌握协作公司的QCD，而且还应把这些作为经营的重点进行管理89

第七章事务部门第一条 事务部门不要认为自己与QC无关92

第二条不要认为在事务部门没有“质量”。应该要求事务部门讲究“效用”92

第三条不要闭门思过，到下道工序去了解本部门的问题是很重要的94

第四条不可从原则入手。抓住缺陷就是“掌握现状，”这大概就是第一步。如果一开始就抓住了缺陷，也就说明有“效果”了95

第五条不要依靠电子计算机资料。在引进TQC之前所使用的电子计算机资料，对于真正意义上的“管理”是起不到作用的96

第六条不要强调事务部门QC小组活动的特殊性，否则，如果过于强调这种特殊性，就会阻碍进步。97

第七条 QC小组不可一开始就选择大课题。应注意身旁的自己反复从事的业务100

第八条 服务业不要直接从TQC入手，而应先开展QC小组活动后，再引进TQC101

第八章指导讲师第一条 公司方面不可随意更改指导讲师的指导范围。最初就应该慎重地研究确定指导讲师应该指导的范围103

第二条 获戴明奖后的三年间，不可中断QC指导，永不中止的QC指导才是理想的104

第九章全公司质量管理的基本想法一什么是全公司的质量管理105

二关于质量的观点107

三 所谓QC，就是将工作的推动方法转变为“QC式的工作的推动方法”109

四QC应从真正的（缺陷）入手110

五认真观察事实111

六问题意识113

七TQC的特征分类——为了解（QC式）方法114

八综合的观点115

九统计的观点118

十保证的观点131

十一管理的观点134

附录第二部分的教科书一TQC的观点138

二TQC的特征及其推动方法139

T：综合的观点S：统计的观点Q：保证的观点C：管理的观点作者介绍146

译后记147