图书介绍
员工病 收获工作喜悦和重建团队合作的诊断和处方PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载
- （日）柴田昌治著；赵净净译 著
- 出版社： 北京：中信出版社
- ISBN：9787508629476
- 出版时间：2011
- 标注页数：156页
- 文件大小：14MB
- 文件页数：192页
- 主题词：成功心理－通俗读物
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图书目录
第1章 员工为何失去了主动性——主观能动性丧失的原因2
消失的“大叔文化”2
淡薄的人际关系2
正面与负面3
邮件文化的飞跃4
增加的数据系信息和减少的非数据系信息4
丧失的对话5
未被继承的智慧和技能5
无法与之对话和讨论的上司危害极大7
一起通过对话来寻找答案10
“准备充分”不等于“准备答案”11
准备好答案的对话不过是“说服”而已12
自己的使命向组织归隐14
效率化风暴和业务细分化14
培养不出大局观16
全世界最低的忠诚度17
恶化的组织风气和体质18
“通风状况差”是指什么18
冰山下的改革19
“导入”要在冰山下进行21
第2章 打破闭塞感——共享进化的“价值观”24
越健全的组织，就越没有问题24
问题是“变有为无”24
有问题其实不是问题26
职员美学导致组织腐败27
有了主观能动性，业绩自然而然就上来了30
是什么在扼杀主动性30
组织是一个生命体，不改变就会死去32
组织中的人停止思考的原因33
测量组织“官僚化水平”的标尺34
为何组织会有“闭塞感”35
打破闭塞感的助力和支援36
侵蚀员工的“组织伦理”36
实施了对策却看不到真正的问题37
充分考虑现场的公司是强大的39
加法而非减法的人生观40
把理想形象作为前提的人生观存在问题40
一起寻找答案的管理方式42
促进企业“进化的价值观”43
第3章 不满分子隐藏起来的干劲——把关心变为主观能动性48
不满的反面是干劲48
“爱”的反面不是“恨”而是“不关心”48
提高管理层的主观能动性49
通过对话把不满转为主观能动性50
由社长的“敌人”变为“心腹”53
持有问题意识的大多数人没有被赋予权限56
上司和经营者也并不是无知和不关心57
靠转变观念改变不了现状57
不关心“改变”的经营者很少57
上级和下级看到的“问题图”是不一样的58
“应该改变的”不是“部下的观念和态度”59
第4章 对经营与同事的信赖感——创造可以激发主观能动性的条件64
激发潜在力量64
领导没有改革的愿望64
“问题外的公司”是什么样的66
“拼命”与“士气高涨”是两回事67
业绩好的时候，问题容易被搁置下来69
靠“精神论式的强压”无法贯彻70
QC活动变成“强迫”士气下降72
创造安全网络74
只要有了“场所”就能找到共鸣者74
“没有任何人帮助”的恐怖75
没有支持就无法提出问题76
领导没有改变愿望的中枢机构的例子77
人们为什么不互相合作——社会的尴尬77
向前踏出一步的条件——以I君为例78
深受信赖的上司用自己的话发言80
信赖感创造的安全网络82
员工踏出第一步83
第5章 从领导到支持关系——领导在激发主观能动性中的作用88
“强有力的领导”起反作用88
充分考虑的人能创造出壮大的组织88
过度评价社长的作用是危险的92
只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用93
有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”95
让每一个人都担当主角97
持续变化的组织因子是什么？97
新型领导的“后台式和调解式的机能”97
多培养改革当事人98
支持关系的机能99
创造安全环境99
肯定会有人来支持自己的安心感101
某保险公司的行动宣言102
通过对话描绘构想并达成共识104
利用“对话能力”，共同寻找答案106
作为当事人的态度和自我革新108
干部阵营的专业协作化109
定期召开“支持关系研究会”109
满足于自己领域的部科长们111
提供“场所”，预防抵抗势力112
通过“框架的导入”提高改革速度113
第6章 “不伤和气的争论”的组织——利用团队力量唤醒内在动机116
创造高质量的团队协作116
人无法孤立存在116
“不伤和气的争论”形成了吗？117
提高团队协作质量的努力119
作为同伴，严格面对121
温和地传达严厉的内容121
反复讨论，从内心深处达成共同目标124
大家都成为当事人126
由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络”127
向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件127
沟通骨干128
参谋机能130
合作网络131
第7章 新型改革开展方法——在最小单位创造成功案例134
改革的基本单位134
公司整体一直被当做改革的基本单位134
得不到领导许诺时也要开展135
改革，由小处着眼向大处发展136
作为“改革最小单位”部门的规模和性质137
支持关系和改革的成功概率138
支持关系的四个象限138
成功概率（阶段1）——理解度和关心度都低140
成功概率（阶段2）——关心度低，理解度高142
成功概率（阶段3）——关心度高（某位强权社长的案例）143
领导的职务和条件145
最好能有最小单位领导的许诺145
部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力146
确保“广泛的承认”和“一定的自由度”147
上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”149
为了提高改革速度150
后记153