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第1篇　利用模型和框架来掌控复杂系统3

第1章　项目需求为何如此重要3

动态的市场需要更加敏捷的反应4

项目成功依赖于交付正确的解决方案，并且要一次性正确交付5

管理项目就要先管理需求5

需求管理：项目管理和系统工程的交互6

第2章　让项目环境可视化8

用放大镜看解决方案的交易空间10

识别项目关系人14

机会和风险15

专业氛围15

回报：绩效提升17

第3章　把五个基本要素做成模型18

把项目管理和系统工程综合在一起做成模型18

综合项目管理模型的验证标准19

项目的五个要素19

组织承诺——项目成功的推动力24

项目管理因素——十类根据情形使用的方法和工具29

第2篇　项目管理的要素35

第4章　组织承诺35

建立正确的项目文化36

项目环境40

项目资源43

组织承诺练习45

第5章　项目沟通46

参与者和其对项目沟通的影响48

项目中的沟通方法51

环境59

语言和通用词汇表——用来表达思想的方法60

项目沟通练习67

第6章　团队协作68

为什么这么多团队都失败了69

有效团队协作的基本原则70

创造和维持团队协作精神的方法：团队协作中的工作76

什么时候你们的团队才能称为真正的团队81

团队协作练习82

第7章　项目周期83

定义项目周期，否则会迷失在组织的“丛林”中84

在调研阶段的投入会产生高回报88

实施阶段：采购还是自己开发92

运行阶段：实现用户需求94

决策关口的重要性95

项目周期的3个方面：商务、预算和技术97

系统工程对于项目技术方面至关重要101

把技术方面模型化103

V模型：可视化模型，用来管理技术开发106

V模型在商务和预算方面的应用113

技术开发所采用的战术113

新技术的引入115

项目基线管理116

调整项目周期118

缩短项目周期122

项目周期练习124

第8章　十个管理元素125

元素126

项目管理元素练习131

第3篇　详细讨论十个管理元素135

第9章　项目需求135

思想的表示符号136

需求管理：贯穿项目周期的关键活动141

需求管理的复杂性141

从需求到系统方案142

验证分析和决定过程156

项目需求的可跟踪性和可核对性157

低风险的硬件和软件解决方案158

管理待定需求和待解决需求158

需求管理工具160

需求建模语言SysML的出现161

需求元素练习162

第10章　组织类型选择164

职能型组织166

纯项目型组织168

常规的矩阵型组织169

复合型矩阵型组织（或同地办公矩阵型组织）171

设计并保持恰当的组织结构172

集成项目团队和集成产品团队173

系统工程师的地位174

矩阵型管理运作175

组织类型选择练习176

第11章　项目团队177

品质和能力178

定义项目经理的角色、责任和授权179

选择项目经理181

制定项目章程，明确项目经理的授权183

招募团队成员185

并行工程的重要性187

管理组织接口界面和相互关系188

项目团队练习190

制定工作计划，之后照着计划工作192

第12章　项目计划192

实施计划：把项目需求转变为有序工作194

计划制定过程：对项目进行模拟演习195

确定项目交付物198

定义项目的工作分解结构200

WBS好比项目的仪表盘203

完成项目网络图和进度计划203

制定资源计划210

估算，成本确定，价格确定210

计划元素练习214

保持计划的实时性214

第13章　机会和风险218

机会和风险的关系218

风险和机会的级别221

以项目价值为驱动的机会管理和风险管理222

识别机会和机会所带来的风险226

评估发生的可能性及其影响231

确定需要采取的措施，并把它们合并到计划中234

把机会、风险与项目周期联系在一起235

如何使用COTS和NDI240

机会和风险元素练习245

第14章　项目控制246

项目控制是对流程的控制247

努力创建适当的控制程度250

通用的控制方法253

配置管理和变更管理257

质量控制及其方法263

技术控制和方法266

执行决策关口评审，并做出决定268

项目控制元素练习268

第15章　项目可见性270

巡视管理272

项目信息中心274

老虎团队：提升关注问题的可见性276

会议——让项目经理左右为难277

提高项目可见性的一些方法281

21世纪的可见性工具282

设计项目的可见性系统283

项目可见性练习283

第16章　项目状况284

状况包含有关进度、技术、成本及商务的综合信息286

执行主要状况审查286

评估项目状况287

采用技术绩效测量指标和边际管理方法来了解技术状况288

状况审查是为了识别偏差290

绩效测量系统可以量化偏差的严重程度293

挣值分析根据项目计划分析项目状况296

解释趋势300

项目状况元素练习302

第17章　纠正措施304

采取纠正措施，解决差异305

确定纠正措施307

成功实施纠正措施310

纠正措施练习311

第18章　项目领导能力312

领导能力之根本313

项目领导能力中的激励技术315

确定你的领导风格，并让人知晓327

领导能力元素练习331

第4篇　实行五个要素335

第19章 掌控项目复杂性的原则和战术335

把架构和实体开发结合起来形成系统方案335

实体解决方案和架构阶段顺序337

敏捷开发也需要在过程中进行阶段确认346

技术开发战术348

对技术开发战术的选择决定了项目的关键路径351

工件和它们在项目中的角色353

第20章　集成、验证和确认355

集成356

验证360

确认和确认的方法369

异常管理——对付意外情形371

Ⅳ＆Ⅴ：预防灾难的手段之一372

第21章　提升项目绩效373

项目成功与技术、进度和成本绩效息息相关373

保持绩效提升378

流程改进，收效明显382

有效的流程改进需要正确的推动力383

兼容并蓄，掌控复杂系统390

超越成功：保持高绩效文化391

附录A　获取表格和模板的网站392

附录B　专业和标准环境393

附录C　在系统工程中的角色398

附录D　八阶段估算过程概述403

附录E　SEI-CMMI概述408

词汇表　100个易被误解的术语413