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序——来自本书的早晨问候1

第1章 超市店长的运营五原则3

“调查减少35％的原因，尽快使销售额恢复到原来的水准！”3

“将家庭主妇们的感受、想法以及利于顾客的事情摆在第一位”5

超市店长的店铺运营五原则7

第1条 整洁化（干净的卖场）7

超市的店面与“新店”“老店”没有任何关系7

理想状态是“光泽度达70％”，而现实是：收银台周围为8％，水果区是10％9

“店长亲自示范给我们看，而这些都是学校老师没有教给我们的”11

凭借“厨余垃圾残渣处理室”的会议产生利润14

“每天打扫”“每周打扫”“每月打扫”，规定地点和时间15

“工作时要时刻关注店面入口”是店长必须具备的视角18

超市店长的店铺运营五原则20

第2条 亲切服务（愉快并充满活力地问好）20

“因为有你，我才来这家店”培养出更多顾客所称赞的“你”20

为了避免大家陷入困境，店长要时刻关注“经过是怎样的”22

“自己的精心策划”一旦奏效了，人的心理状态就会完全不同25

按家庭结构将小时工进行分类，并让她们拍下早中晚餐的饭桌28

高峰期，以节约后厨电力为名，让所有人都到售卖区29

提出让我们家爷爷奶奶高兴而又感动的企划30

当对方遇到困境时，能想到应该为对方做些什么这一点的店铺是很强大的32

一旦超市变成“企业优先”就不行了，为什么呢33

“要让加藤店长哭一回”，店里的伙伴现身了，果不其然，完全“败给他们了”35

超市店长的店铺运营五原则36

第3条 防止缺货（不断货的卖场）36

“特卖商品”“重点商品”的订货也交由小时工，让她们感受到工作价值，就不会辞职36

让一天能卖五十个的小时工订两百个商品，就能提出食谱推荐38

当气温超过28℃时，烤鳗鱼会非常畅销，低于28℃的话就卖不出去40

把各卖场高峰期以后的售罄状态以及完全卖不出去的商品用照片的形式记录下来43

最理想的情况是小时工能自行确定数值45

将小时工培养为每个人都能承担两三项工作，这也是避免被竞争对手冲击的对策48

超市店长的店铺运营五原则49

第4条 新鲜度管理（追求鲜度与味道）49

“站在顾客的角度，如果觉得这是不好的商品就不卖”，确认时要坚持这一原则49

思索“刺身应该如何切片，才能让顾客愿意购买”时想到了认证制度52

各部门派出代表的小时工成立“新鲜度管理委员会”，效果更好54

超市店长的店铺运营五原则56

第5条 食谱推荐（每天的菜单推介）56

看到卖场的女性小时工们感到非常惊讶，“太厉害了，真的可以做到这种程度吗”56

由女性小时工们实施“中途确认”，涌现出了正式员工们想不到的提案57

“试吃推销”的目的在于能得到来自顾客的认可，让他们觉得这是一家富含“提案”“信息”的店铺60

借助小时工的智慧，果敢地挑战，就会提升业绩63

第2章 超市店长的“工作循环”67

早上光顾店铺的是“老年夫妇”呢，还是“家庭代表”？“中途修正”要关注到这一点67

超市的工作循环①70

在“信息收集”中，让女性小时工将自己家里的早餐、午餐和晚餐拍成照片70

超市的工作循环②73

“销售计划”如果只是一个特卖计划就太不称职了，要加入利润商品，实现总体利润73

为了与各部门主管共有化目标并实现目标，“销售计划会议”需要注意七个确认要点77

“既然是企业的钱，那就大胆地挑战吧，因为这些花费都将变成自己的经验”79

超市的工作循环③81

“订货会”采用包含女性小时工在内全员参与型的方式，会开展得更加顺利81

超市的工作循环④85

“打造卖场”关键是：店长的方针体现在宣传单上的内容和店内是否一致，并切实地展开85

母亲节当天，鲜花区价格为800日元的盆栽，经过精美的装饰用980日元售卖，大获成功87

超市的工作循环⑤⑥90

通过“中途修正”取得“卖出去”的结果，“验证”则是要和同样是连锁的其他店铺进行比较90

“即便对自己造成困扰，也能为顾客带来便利”，到底能做到什么程度？92

第3章 实例！超市店长的“各部门卖场改革”97

蔬果部门97

“滑子菇”向最高目标发起挑战97

小时工提出的菜单“切成小块的滑子菇”“黏糊糊的通心粉”等，元素非常丰富97

1周内卖了1837袋的销售实绩！全店排名第一！即便如此，“验证”的结果是“还能卖得更多”100

鲜鱼部门106

“刺身自助”的最终胜利106

休息日温泉旅行的店长灵感，开卖三个月，就达到10万日元以上的招牌企划106

销售额增加了3％，顾客数量增加4％——原本生意不佳的鲜鱼部门活性化，直接关系到店铺整体的业绩108

精肉部门110

“猪肉分切”品类的攻守110

与小时工交谈，考虑到傍晚到店顾客的嗜好，提议“猪肉酱”＋“炖萝卜”110

“猪肉片”品类的销售额合计为43.4万日元，与前年相比，增长到了252.3％112

熟食部门114

北海道产的TOUYA和土豆沙拉的挑战114

淀粉物质少，适合爽口、轻脂土豆沙拉的土豆114

“中途修正”中增加促销商品以及移动卖场，销售额与前一天的10503日元相比，上升到了12150日元116

日配部门1117

面疙瘩汤带来的逆向思维117

过去是因为“只有这些了”才吃，而现在的食谱不仅要味道好，还要讲究营养均衡117

时刻都有人为顾客试吃服务，并在开火加热的状态下试吃，使销售金额、数量达到了全店第一119

日配部门2121

“下酒小菜秋葵”带来的财富121

“以小时工为主体开展运营的店铺”，副店长、主管、小时工一起共同示范121

虽然没有达到目标，但销售数量达到全店铺的第一名，金额PI值则排名第二123

主管不在时，也能自觉地针对下周计划进行讨论，主动地考虑试吃展示方式，成长为这样的小时工们126

日配部门3128

“豆腐”大改革的漫漫长路128

通过“收集信息”了解到自己店铺的缺点是“对比竞争对手，我们的价格点不明确”128

价值提案型的超市与折扣业态竞争的实例研究130

门店与商品部都表达了感谢，而且形成了利润，为顾客带来了愉悦132

专栏133

妈妈的味道和饮食文化的差异133

“好吃吗”“这个酱汤味道不行啊”“哪儿不行了？！”133

在“我们家的生活”与“主管的计划”之间发现了差异134

第4章 实例！超市店长的“作业改革”139

收银部门139

由午会中止所想到的专用收银台139

为了解决顾客的抱怨，暂停午会离开门店的店长第一次亲眼看到了便利店里买便当的顾客在排队139

“午休时间只有一个小时，既然是店长，难道不能把这些基本的情况考虑进去吗！”140

配送卡车143

将顾客的入口作为收货口！143

紧挨着隔壁民宅的店铺设计被训斥：“太吵了！别打扰我们的日常生活！”143

“既然不能解决，我们甚至考虑要不要搬家”“店长真的解决了，帮了我们大忙！”145

与药妆店的竞争策略147

从对方的商业模式中学习147

“在主妇的视线中，什么东西会特别显眼呢”“如果是自己，会买什么样的商品呢”147

“走进店里，首先看到的是健康食品，看来大家都很在意自己的健康啊”148

对方“用很少的员工形成了打破部门间壁垒的作业体系”150

以直接受到冲击的“加工食品”为代表，围绕所有的20种品类，彻底地强调本店的新鲜度152

“学习药妆店的做法当然很好，但无休止地争夺下去什么也开始不了”154

正常状态157

雇用残疾人士产生的力量157

步入社会以前看到的是地狱，现在的状态是最好的157

主动思考工作，并以积极的姿态努力的话，就一定能开辟出一条道路158

“以前就想试着这么操作了，所以能够操作POS机，真是太让我高兴了”162

被判断为“做不了什么工作”的人，用“改变的努力”影响其他的成员164

“如果后厨与售卖区的距离太远，那么可否减少补充的次数”167

“即使左手能很快地拿到商品，右手也无法很快地贴上价标”171

尾声——本书的结束语175