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第一章 导论1

第一节 领导学的研究对象1

一、什么是领导学1

二、领导学的研究对象2

（一） 领导活动3

（二） 领导矛盾10

（三） 领导规律13

三、领导学的研究内容16

（六） 领导手段17

（五） 领导过程17

（四） 领导结构17

（三） 领导职能17

（二） 领导素质17

（一） 领导本质17

（七） 领导效能18

第二节 领导学的理论来源18

一、中国古代领导思想18

（一） 修身正已，为政清廉19

（二） 选贤任能，惟才是举19

（三） 富民强国，以民为本20

（四） 教民化俗，以法治国21

二、马克思主义的领导理论22

（一） 马克思恩格斯领导理想22

（二） 列宁斯大林领导思想24

（三） 毛泽东领导思想27

（四） 邓小平领导理论30

三、国外领导理论33

第三节 学习研究领导学的意义35

一、 实现领导工作科学化的需要35

二、 促进领导工作专业化的需要36

三、 加快干部队伍现代化的需要36

四、 建立中国特色领导学的需要37

[案例]各级领导干部要研究领导科学37

第二章 领导40

第一节 什么是领导40

一、 领导的定义40

（一） 领导是一个发展的历史范畴41

二、 领导的特点41

（二） 领导是一个动态的行为过程43

（三） 领导是一种有效的影响力量43

三、领导与管理的关系44

（一） 领导与管理的区别45

（二） 正确处理领导与管理的关系49

第二节 领导的本质50

一、领导本质的二重性50

（一） 自然属性50

（二） 社会属性52

（三） 自然属性与社会属性的关系53

（三） 社会主义领导的本质是为人民服务54

（二） 社会主义领导的任务是为人民造福54

二、社会主义领导的本质54

（一） 社会主义领导的基础是人民群众54

第三节 现代领导观56

一、“无界”的领导观57

二、“隐性”的领导观57

三、“柔性”的领导观58

四、“互动”的领导观58

五、“价值”的领导观59

六、“变革”的领导观59

[案例]里根与卡特的领导风格60

第一节 领导者的角色认知63

一、 领导角色的概念63

第三章 领导者63

二、 领导角色的新定义64

三、 领导角色的转换65

（一） 由“运动员”向“教练员”转变65

（二） 由“领头羊”向“牧羊人”转变67

（三） 由“船长”向“设计师”转变67

（四） 由“实干家”向“战略家“转变68

（五） 由官员向公仆转变68

（六） 由“裁判员”向“鼓舞者”转变69

第二节 领导者的素质构成70

一、领导素质的含义和作用70

（一） 领导者素质的含义70

（二） 领导者素质的作用71

二、现代领导者的基本素质72

（一） 政治素质72

（二） 道德素质74

（三） 知识素质76

（四） 能力素质78

（五） 身心素质81

（六） 作风素质83

三、领导者的成长规律86

（一） 成长条件多维塑造规律87

（二） 成长轨迹众式趋合规律88

（三） 成长机制整体联动规律89

（四） 成长战略目标制导规律90

（五） 培养方式同步优化规律91

[案例]]新官上任“七不要”92

第四章 领导组织95

第一节 领导体制95

一、领导体制的含义和作用95

（一） 领导体制的含义95

（二） 领导体制的作用97

二、领导体制的基本类型98

（一） 一长制与委员会制98

（二） 统属制与分离制99

（三） 集权制与分权制100

（四） 层次制与职能制101

（一） 党的领导原则102

（二） 民主管理原则102

三、领导体制设置的基本原则102

（三） 科学划分权限原则103

（四） 合理设置机构原则103

（五） 严格规章制度的原则104

（六） 法制原则104

第二节 组织机构104

（二） 信息反馈机构105

（三） 咨询参谋机构105

（一） 决策中心105

一、组织机构的构成要素105

（四） 执行系统106

（五） 监督系统106

二、组织机构的结构方式106

（一） 直线型组织结构106

（二） 职能型组织结构106

（四） 矩阵型组织结构108

（五） 扁平型组织结构108

三、组织机构的工作制度109

（一） 领导责任制110

（二） 部门责任制111

（三） 岗位责任制112

（二） 组织机构设置的原则113

四、组织机构设置的程序和原则113

（一） 组织机构设置的程序113

第三节 领导班子116

一、领导班子的含义和作用116

（一） 领导班子的含义116

（二） 领导班子的特点117

（三） 领导班子的作用117

二、领导班子的结构119

（一） 科学的知识结构119

（二） 合理的专业结构120

（三） 互补的智能结构121

（四） 梯形的年龄结构122

（五） 和谐的气质结构123

三、领导班子自身建设124

（一） 坚持和健全民主集中制125

（二） 加强领导班子团结合作126

（三） 加强领导班子廉政建设127

[案例]松下公司成功的秘诀129

第五章 领导决策132

第一节 领导决策的基本问题132

一、领导决策的含义和特点132

（一） 领导决策的含义132

（二） 领导决策的特点133

（二） 决策是决定领导活动成败的关键因素135

（一） 决策是领导者的基本职能135

二、领导决策的地位和作用135

（三） 决策是衡量领导者领导水平高低的重要尺度136

第二节 领导决策的类型和原则136

一、领导决策的基本类型136

（一） 集体决策与科学决策136

（二） 集体决策与个体决策137

（三） 战略决策与战术决策138

（四） 确定型决策、风险型决策和不确定型决策139

二、领导决策的基本模式139

（一） 理性决策模式139

（二） 渐进决策模式139

（三） 综合决策模式140

（一） 客观性原则141

三、领导决策的基本原则141

（二） 信息性原则142

（三） 预测性原则142

（四） 可行性原则142

（五） 民主性原则143

（六） 科学性原则143

第三节 领导决策的程序和方法145

一、发现问题，确定目标145

（一） 调查研究，发现问题145

（二） 围绕中心，确定目标146

（三） 更新观念，掌握方法148

（一） 发扬民主，博采众长150

二、集思广益，拟定方案150

（三） 掌握方法，科学设计151

（二） 遵循原则，拟定设计151

三、分析评估，选择决断153

（一） 依靠外脑，尊重科学153

（二） 分析比较，实施评估154

（三） 把握标准，择扰决断155

四、组织实施，追踪反馈157

（一） 组织动员，落实责任157

（二） 典型试验，追踪反馈158

（三） 普遍实施，总结经验159

[案例]宝钢工程决策的风风雨雨160

一、 领导用人的含义167

第六章 领导用人167

第一节 领导用人的含义和作用167

二、 用人在领导活动中的地位和作用168

（一） 用人是领导者的基本职能168

（二） 用人关系到事业的兴衰成败169

（三） 用人是实现领导决策的组织保证169

第二节 人才的识别与考察170

一、人才的含义和特性170

（一） 人才的含义170

（二） 人才的特性170

（一） 识别人才的条件171

二、人才的识别与考察171

（二） 识别人才的方法176

第三节 人才的选拔与任用178

一、选拔人才的原则179

（一） 德才兼备的原则179

（二） 公开竞争的原则179

（三） 群众公认的原则180

（四） 注重实绩的原则180

二、人才选拔的方式181

（一） 选任制181

（二） 委任制182

（三） 考任制182

（五） 试用制183

（四） 聘任制183

第四节 人才的使用与管理184

一、人才的使用184

（一） 不拘一格，适时任用184

（二） 因事设入，量才任职186

（三） 扬长避短，各尽所能186

（四） 用人不疑，放手使用188

二、人才的管理190

（一） 热情关心，积极保护190

（二） 精心培养，教育监督192

（三） 赏罚分明，善于激励192

（四） 有效开发，合理流动193

[案例]这样任免干部合适吗？195

第七章 领导协调200

第一节 领导协调的基本问题200

一、领导协调的涵义和作用200

（一） 领导协调的涵义200

（二） 领导协调的作用201

二、领导协调的类型和内容202

（一） 领导协调的类型202

（二） 领导协调的内容205

（三） 利率一致原则207

（二） 勤于沟通原则207

（一） 目标导向原则207

一、领导工作关系协调的基本原则207

第二节 领导工作关系的协调207

（四） 整体优化原则208

二、领导工作关系协调的基本方法208

（一） 目标协调法208

（二） 行政协调法209

（三） 经济协调法209

（四） 法纪协调法209

第三节 领导人际关系的协调209

一、上行关系协调210

（一） 尊重而不恭维210

（二） 服从而不盲从211

（三） 到位而不越位212

（四） 补台而不拆台213

（五） 建议而不强求214

二、下行关系协调215

（一） 对亲者应保持距离215

（二） 对疏者当正确对待217

（三） 对下级要尊重以礼218

（四） 对纠纷宜公平处理220

三、平行关系协调221

（一） 彼此尊重，平等相待222

（二） 相互信任，不耍权术223

（三） 团结同志，密切合作224

[案例]一位关于凝聚人心的县委书记226

第八章 领导激励230

第一节 领导激励的含义和作用230

一、 领导激励的含义230

二、 领导激励的作用231

（一） 激励是调动人的积极性的重要方法231

（二） 激励是提升人的价值的有效措施231

（三） 激励是增强组织凝聚力的根本途径232

第二节 领导激励的过程和原则233

一、领导激励的过程233

（二） 激发动机235

（一） 满足需要235

（三） 鼓励行为236

（四） 引导目标237

二、领导激励的原则238

（一） 利益一致的原则238

（二） 公平合理的原则239

（三） 注重时效的原则239

（四） 奖惩结合的原则239

第三节 领导激励的方法和技巧240

一、领导激励的方法240

（一） 物质激励法240

（二） 目标激励法242

（三） 荣誉激励法244

（四） 情感激励法246

（五） 榜样激励法247

（六） 工作激励法248

（七） 惩罚激励法250

二、领导激励的技巧251

（一） 了解和满足下属的心理需要251

（二） 把握激励的最佳时机254

（三） 防止激励效应弱化255

第四节 加强和改进思想政治工作257

一、思想政治工作的含义和作用257

（一） 思想政治工作的含义257

（二） 思想政治工作的作用258

（一） 思想政治工作的方针260

二、思想政治工作的方针和原则260

（二） 思想政治工作的原则261

三、思想政治工作的机制和方法263

（一） 思想政治工作的机制263

（二） 思想政治工作的方法266

[案例]“冯根生难题”268

第九章 领导方法273

第一节 群众路线领导方法273

一、群众路线领导方法的含义和意义273

（一） 群众路线领导方法的含义273

（二） 群众路线领导方法的意义275

（一） 从群众中来276

二、从群众中来，到群众中去276

（二） 到群众中去278

三、一般号召和个别指导相结合280

（一） 一般号召280

（二） 个别指导283

四、领导和群众相结合286

（一） 实现领导和群众相结合的条件286

（二） 实现领导和群众相结合的方法287

第二节 系统领导方法288

一、系统领导方法的含义和作用289

（一） 什么是系统领导方法289

（二） 系统领导方法在领导活动中的作用290

二、系统领导方法的基本原则292

（一） 整体性原则292

（二） 层次性原则294

（三） 结构性原则295

（四） 相关性原则296

（五） 目的性原则299

（六） 最优化原则300

三、系统领导方法的实施步骤302

（一） 提出系统优化的领导活动目标302

（二） 找出系统优化目标的构成要素302

（五） 找出具体实施的步骤和时间程序303

（四） 组建实施机构并分解目标任务303

（三） 进行系统方案的优化结构设计303

（六） 根据时空两方面的部署具体实践304

[案例]美国的阿波罗登月计划305

第十章 领导效能309

第一节 领导效能的含义和作用309

一、领导效能的含义309

（一） 领导目标309

（二） 领导效率310

（三） 领导效果310

（四） 领导效益310

（三） 社会性312

（二） 层次性312

二、领导效能的特点312

（一） 综合性312

（四） 继承性313

三、领导效能的作用313

（一） 领导效能是领导活动的出发点和归宿313

（二） 领导效能是衡量领导工作成效的综合尺度314

（三） 领导效能是选拔使用干部的主要依据314

（四） 领导效能是推动领导活动不断发展的动力315

第二节 领导效能考评的原则与方法315

一、领导效能考评的意义315

（一） 有利于激励先进、鞭策后进315

二、领导效能考评的原则316

（一） 政治和业务相结合的原则316

（三） 有利于对领导者实施监督316

（二） 有利于识别、选拔和使用干部316

（二） 眼前和长远相结合的原则317

（三） 局部和全局相结合的原则318

（四） 主观和客观相结合的原则319

（五） 显绩和潜绩相结合的原则320

（六） 目的和手段相结合的原则321

（七） 考评与奖惩相结合的原则321

三、领导效能考评的方法322

（一） 定期考评法322

（二） 目标对照法322

（四） 统计分析法323

（三） 专家评估法323

（五） 民意测验法324

（六） 自我述职法324

（七） 模拟测试法324

（八） 比较考评法325

第三节 提高领导效能的基本途径325

一、更新领导观念326

二、科学运筹工作327

（一） 透彻地了解组织系统的情况327

（二） 明确组织的近期与远期目标327

（三） 集中精力抓好重点难点工作327

（一） 掌握授权的权限和时间信号329

三、掌握授权艺术329

（二） 选择适当的授权人选330

（三） 采取相应的授权形式331

（四） 谨防“反授权”331

四、科学利用时间332

（一） 谋求可控时间的增加333

（二） 用最佳时间处理最重要的事情333

（三） 善于区分重要工作和一般工作334

（四） 真正抓住和利用每一个今天334

（五） 努力探索节省时间的秘诀334

[案例]爱“扛活”的市长335

主要参考书目340

后记342