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上篇 带团队就是带流程，复制卓越系统2

第一章 选好萝卜留好坑，招聘就要一劳永逸2

离职率高，因为错在了招聘上2

规划团队规模，先招精，再招多5

做好业务规划，定岗也定薪8

构建人才能力模型，面试指标化12

结构化面试，控制面试流程14

第二章 带团队就是带流程，让你的能力复制下去17

下属的销售能力就应该比主管强17

妈妈式的主管教出羊，放手才能育出狼21

好的团队不是强在业务，而是强在复制力25

构建你的销售复制系统，让团队忽略你的存在27

复制三大核心：标准、带教、督导29

第三章 从0至1是标准，这样干就对了34

再小的订单，也要有一套标准34

标准就是有据可依，分清最优37

工作内容整体标准40

销售新人入职7天工作标准45

产品熟悉标准47

业务流程标准49

高效会议准备标准53

第四章 带教系统带你飞，这样做就会有结果56

曾是销售冠军的你，如何带出销售冠军56

概率是用来计算的，不是用来挑战的58

带教自己演示一遍，增强员工亲身感受61

员工模仿着做一遍，找出差距所在63

带教第二次演示，让员工深度对比分析64

员工再次模仿，直至一模一样66

第五章 没有问题的销售不是好销售，督导员—对—问诊68

为什么制度告诉了，做法演示了，员工还是做不好68

建标准是让销售人员知道什么是好，请带教是教销售人员如何做到好70

督导是纠正执行误差，而非消灭误差72

挖掘有潜力的销售，树立带头意识75

让员工主动把问题说出来，胜过一次培训78

听一位资深督导讲故事81

要“管”更要“理”82

行为矫正与冲突处理84

下篇 管团队就是管数据，让数据说话88

第六章 无论你是CEO还是高管，都得懂数据分析88

对比分析：第一名与最后一名差距有多少88

分组分析：这样的小组就应该合并掉90

漏斗图分析：影响转化率的只是这几步92

结构分析：好的业务模式，让销售事半功倍93

平均分析：在整体水平面前，末位淘汰可以尝试95

交叉分析：多找几个属性，深度分析97

矩阵关联分析：开大单也要有因果98

瀑布图：让销售结果呈现流线型100

帕累托图：改进过程，结果自然会被优化101

旋风图：排除外围，直击销售核心102

双坐标图：找出销售动态影响因子103

竖形折线图：找出销售的转折点与爆发点104

第七章 目标数据管理，团队目标数据分解107

目标数据管理SMART原则107

团队目标数据分解的两种方法120

签订目标责任书，激励与奖励并存125

行程看板：目标进度清晰看得见127

执行关键时机：不松懈，多检验131

第八章 15种数据考核方法，总有一款配得上你139

实绩统计法：依据记录观察员工成果139

现场观察法：用眼、手实地观察考核140

调查询问法：利用座谈、问卷对员工考核141

行为记录法：根据活动轨迹考核员工行为143

关键事件法：根据重大事件对员工进行测评143

印象评价法：通过观察考核员工145

等级考评法：评级量表法＋等级择一法147

分数考评法：减分＋正负＋评价赋分＋成果记分148

要素图示法：将员工的绩效特征用图表描绘考核150

成果评定法：根据协作组员工的协作成果考核151

个体排序法：把员工按业绩顺序排列考核152

配对比较法：将所有评价的职务两两配对比较153

强制分布法：根据正态分布规律考核155

人物比较法：一人为标准，其他同事与之相比较进行考核157

第九章 没有对比就没有进步，拼数据就得看术语160

销售人员管理的价值本质是数据管理160

优秀的团队数据从哪里来163

行业数据术语：波峰、波谷、平均值164

市场占有率165

优质竞争对手销售数据167

团队整体销售数据169

团队个人销售数据169

一场成交800万的活动，你看到只是表层数据170

一个零售团队的故事，做数据的“周扒皮”172

第十章 团队时间管理方法与原则175

团队时间管理三大原则175

团队时间管理的方法181

第十一章 行程数据，这一周员工都做了什么191

从来没有很low的人，只是不知道自己如此low191

没有对比就没有进步，让团队找到参照物193

团队管理，其实就用了一个漏斗原理195

行程数据都分析什么198

第十二章 用数据开会，引爆倍增销量秘笈203

日例会：准备一天的工作量203

周例会：每周业务量增加方法210

月例会：销售量翻倍的引擎215

协调会议：强化团队凝聚力220

附录 常用销售团队管理表格226