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第一篇 国际管理者的环境1

第1章 评估环境——政治、经济、法律和技术环境1

开篇概况：雅加达的商业在恐怖主义的威胁下继续发展1

1.1 全球商业环境3

1.1.1 全球主义3

管理聚焦：小公司接近全球化4

1.1.2 地区贸易集团——The TRIAD5

1.1.3 世界上的其他地区8

比较管理聚焦：开放经济使印度重新充满活力9

1.1.4 信息技术11

1.1.5 人力资本的全球化12

1.1.6 国际管理者的角色12

1.2 政治和经济环境13

1.2.1 政治风险14

1.2.2 政治风险评估14

1.2.3 政治风险管理16

1.2.4 恐怖主义风险管理17

1.2.5 经济风险17

1.3 法律环境18

1.3.1 合同法19

1.3.2 其他规范性的问题19

1.4 技术环境20

全球电子商务22

电子商务专栏：欧洲的空中客车加入全球B2B交流24

总结24

重点归纳25

讨论问题26

应用练习26

实验练习26

网络资源26

案例学习：EC撼动微软的Windows27

第2章 相互依存关系的管理——社会责任和商业伦理29

开篇概况：帕玛拉特的倒塌——意大利的“安然”29

2.1 跨国企业的社会责任31

2.1.1 跨国企业对于人权的责任34

2.1.2 经营的准则34

2.2 全球管理中的商业伦理36

电子商务专栏：欧盟对跨国界的电子数据隐私施压39

2.2.1 有问题的薪水40

2.2.2 做出正确的决策42

管理聚焦：CEO坦言：国外的商业伦理——商业基础，价值取向44

2.3 管理相互依存关系45

2.3.1 在美国的外国子公司45

2.3.2 管理子公司和东道国之间的相互关系46

比较管理聚焦：相互依存关系：北美自由贸易协定的10年——给墨西哥、加拿大和美国带来越来越多的痛苦49

2.3.3 管理环境的相互依存关系54

总结55

重点归纳56

讨论问题56

应用练习56

实验练习57

网络资源57

案例学习：通用汽车公司在种族隔离制结束十年后重返南非58

理解案例61

案例3 Footwear International公司（背景：印度尼西亚）61

第二篇 国际管理的文化背景67

第3章 理解文化的作用67

开篇概况：调整商业经营使之适合阿拉伯文化67

3.1 文化及其对组织的影响71

电子商务专栏：公司必须实行电子贸易本地化从而来避免文化——互联网冲突73

3.2 文化变量75

管理聚焦：美体小铺的安妮塔·罗迪克：提倡意识76

3.2.1 子文化77

3.2.2 对民族文化的影响78

3.3 文化价值维度79

3.3.1 GLOBE项目的文化维度79

3.3.2 文化聚集群81

3.3.3 Hofstede的价值维度81

3.3.4 Trompenaars的价值维度84

3.3.5 客观运作价值的差异86

3.4 互联网和文化86

3.5 建立文化概况89

比较管理聚焦：文化概况：日本、德国和韩国91

3.6 世界上的各种文化和管理风格96

沙特阿拉伯96

总结97

重点归纳97

讨论问题98

应用练习98

实验练习99

网络资源100

案例学习：Computex公司的困境100

第4章 跨文化沟通102

开篇概况：从语言上使你站稳脚跟102

4.1 沟通过程105

沟通过程中的文化噪音106

4.2 文化与沟通之间的联系107

4.2.1 沟通中的信任107

4.2.2 GLOBE项目107

4.2.3 沟通过程中的文化变量109

4.2.4 背景113

管理聚焦：东方扑克脸：东方的灵活多变还是西方的困惑？114

比较管理聚焦：与阿拉伯人沟通115

4.2.5 沟通渠道117

4.3 信息技术：走向全球化和操作本地化119

电子商务专栏：曼海姆拍卖行把本地化的B2B系统应用到全球运作上面121

4.4 跨文化沟通管理122

管理聚焦：印度公司的西方味道越来越浓122

4.4.1 培养文化敏感性124

4.4.2 细致地编译124

4.4.3 选择性的信息传递方式125

4.4.4 细致地破译反馈信息125

4.4.5 相应的行动126

总结127

重点归纳128

讨论问题128

应用练习128

实验练习128

网络资源128

案例学习：伊丽莎白参观GPC的法国子公司129

第5章 跨文化商业谈判和商业决策133

开篇概况：柏克德和GE从安然在Dabhol工厂谈判的失败中受益133

谈判134

5.1 谈判过程135

5.1.1 第一步：准备136

5.1.2 第二步：建立关系137

5.1.3 第三步：交换与任务相关的信息138

5.1.4 第四步：说服139

5.1.5 第五步：让步和制定协议140

5.2 理解不同的谈判风格141

世界上成功的谈判者142

5.3 谈判管理144

5.3.1 用网页来支持谈判146

5.3.2 电子谈判147

管理聚焦：三星的e-Chaebol147

5.3.3 管理冲突解决方案148

电子商务专栏：B2B市场：快速谈判和交易149

5.4 决策150

5.4.1 文化对决策的影响150

5.4.2 决策的方法151

比较管理聚焦：日本公司中的决策153

总结155

重点归纳155

讨论问题155

实验练习155

网络资源157

案例学习：德国的Martinez建筑公司158

理解案例163

案例4 戴尔在巴西的困境：在州问题上的谈判163

案例5 通用汽车公司在俄罗斯的AvtoVAZ公司172

案例8 摩托罗拉：从日本来到美国185

第三篇 国际化运作的战略制定和战略完善189

第6章 战略制定189

开篇概况：具有全球视野的墨西哥水泥生产商189

6.1 走向全球化的原因192

6.1.1 企业外部的原因192

6.1.2 企业内部自身的原因193

6.2 战略的制定过程194

6.3 发展全球战略的步骤195

6.3.1 任务和目标196

6.3.2 环境评估196

6.3.3 环境信息的来源198

6.3.4 内部分析199

6.3.5 竞争分析200

6.3.6 全球战略选择201

6.3.7 进入世界市场的方法201

6.3.8 全球综合战略202

管理聚焦：惠尔浦印度公司的白色魔力与当地的文化和传统融合在一起203

6.3.9 用电子商务来进行全球扩张204

电子商务专栏：易趣的全球战略206

6.3.10 电子全球化还是电子本地化206

6.3.11 进入战略选择207

比较管理聚焦：瞄准欧盟市场的战略计划212

6.3.12 战略选择215

6.3.13 确定进入的时间和制定扩张的时间表217

6.3.14 文化对战略选择的影响217

总结218

重点归纳218

讨论问题218

应用练习219

实验练习219

网络资源219

案例学习：沃达丰公司在2004～2005年改变竞争和全球战略220

第7章 国际联盟和战略完善223

开篇概况：法国的汤姆逊和中国的TCL合并电视生产业务223

7.1 战略联盟225

电子商务专栏：Covisint，LLC226

7.1.1 全球联盟和跨国联盟：激励和好处227

7.1.2 完善全球联盟所面临的挑战228

7.1.3 成功的联盟的指导原则231

比较管理聚焦：在俄罗斯的合资企业232

7.2 战略完善235

7.2.1 国际合资公司的绩效管理236

7.2.2 政府对战略完善的影响238

7.2.3 文化对战略完善的影响239

管理聚焦：沃尔玛选择一个当地的合作商来调整在日本的业务240

7.2.4 电子贸易对战略完善的影响242

管理聚焦：NextLink使全球战略完善成为可能243

总结243

重点归纳243

讨论问题244

应用练习244

实验练习244

网络资源246

案例学习：NTT DoCoMo（日本）的全球联盟和全球战略完善247

第8章 组织结构和控制系统250

开篇概况：三星电子通过它的研发联盟全球网络而茁壮成长，流线形的结构和垂直整合250

8.1 组织结构252

8.2 跨国企业的组织结构的进化和转变253

整合的全球结构254

8.3 为全球化做组织准备256

基于“走向全球化，运作本地化”组织企业257

8.4 新兴的结构形式258

8.4.1 组织间的网络258

8.4.2 全球电子公司网络结构259

8.4.3 跨国企业的网络结构260

8.5 组织形式的选择261

组织转变和设计变量262

8.6 全球运作的控制系统264

8.6.1 监测系统265

8.6.2 直接调整机制265

管理聚焦：麦当劳在莫斯科十年的控制挑战266

电子商务专栏：在电子贸易海运联盟的帮助下Bikeworld走向全球化268

8.5.4 间接调整机制270

8.6 有效的监测系统管理270

8.6.1 监测和报告系统的合适性270

8.6.2 信息系统的作用271

8.6.3 不同国家的价值变量271

总结272

重点归纳272

讨论问题273

应用练习273

实验练习273

网络资源273

案例学习：2004年的ABB到底在哪里出了错？274

理解案例279

案例9 联邦快递对阵联合包裹：在中国运用相反的战略进行竞争279

案例11 星巴克的国际运作288

案例12 2004年的克莱斯勒公司：全球战略泡汤（背景：德国／美国）295

第四篇 国际人力资源管理309

第9章 国际化运作的招聘、培训和薪酬管理309

开篇概况：把IT工作安排在国外——戴尔把一些业务从印度搬回美国309

电子商务专栏：英国航空公司的人力资源管理走向全球化312

9.1 为全球运营做招聘工作313

9.2 全球选择315

外派所带来的问题317

9.3 培训和发展318

9.3.1 跨文化培训319

9.3.2 文化冲击319

9.3.3 子文化冲击320

9.3.4 培训技巧321

管理聚焦：花旗银行对职业规划提出建议322

9.3.5 全球化导向的综合性培训322

9.3.6 培训东道国职员323

管理聚焦：成功！星巴克的Java风格有助于招聘、培训和留住北京本地的职业经理人324

9.4 外派人员的薪酬326

9.5 东道国职员的薪酬328

比较管理聚焦：给俄罗斯人制定薪酬328

总结329

重点归纳329

讨论问题330

应用练习330

实验练习330

网络资源330

案例学习：Fred Bailey在日本——天真的外派人员331

第10章 建立一个国际管理的框架334

开篇概况：从一开始就是外国334

10.1 准备，调整和遣返335

10.1.1 外派人员配偶的作用336

10.1.2 外派职业管理337

10.1.3 外派人员的遣返对于建立一个国际管理框架的作用338

电子商务专栏：Booze-Allen ＆ Hamilton用内联网技术在全球范围共享技术338

10.2 全球管理团队340

10.2.1 虚拟的跨国管理团队341

10.2.2 管理跨国团队341

10.3 妇女在国际管理中的作用344

管理聚焦：在日本被忽视的资源：女性职员345

10.4 在本地工会关系系统下工作347

10.4.1 世界范围内组织起来的工会348

10.4.2 工会系统中的聚集与分化350

管理聚焦：跨越国界的联合？在Rio Bravo的Duro Bag工厂的案例350

10.4.3 北美自由贸易区和墨西哥的工会关系352

比较管理聚焦：德国的工会关系353

总结355

重点归纳355

讨论问题356

应用练习356

实验练习356

网络资源356

案例学习：在全球市场中的雅芳：管理和发展全球工作劳动力357

第11章 激励和领导362

开篇概况：富士通用减酬作为激励工具362

11.1 激励363

11.2 关于激励的跨文化研究363

11.2.1 工作的意义364

11.2.2 全球背景下的需求等级划分367

11.2.3 全球背景下的内在一外在划分369

比较管理聚焦：激励在墨西哥370

11.2.4 奖励系统374

11.3 领导375

11.4 全球领导者的角色和环境375

电子商务对领导力的影响376

电子商务专栏：Spa的领导风格用技术赋予全球职员以权利377

管理聚焦：数字世界的领导力378

11.5 关于领导力的跨文化研究379

11.6 紧急情况下的领导力：文化变量379

GLOBE项目379

比较管理聚焦：领导力在印度385

总结387

重点归纳387

讨论问题388

应用练习388

实验练习388

网络资源388

案例学习：Richard Branson先生的飞机、火车、旅游胜地和可乐果：全球领导力的一个案例389

理解案例393

案例14 Infosys公司的人力资源管理（背景：印度）393

案例16 第一次到中国合资公司工作的外派员工的经历405

综合部分412

综合性案例：沃尔玛在德国遭遇不幸412

词汇表421

注释426