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第1章 发现精益模式1

第1节 什么是精益3

【问题引入】企业存在的价值3

【精益知识】价值与价值流4

【问题引入】精益没有捷径5

【精益理念】精益与持续发展6

第2节 转变管理观念9

【案例引入】无处不在的浪费9

【精益知识】增值活动与浪费10

【问题引入】习惯与传统12

【精益理念】向常规挑战13

【案例引入】可乐罐的批量生产14

【精益知识】“一个流”生产16

【案例引入】订单拉动生产18

【精益理念】向超市学习19

第2章 价值流精益化21

第1节 车间流程精益化23

【案例引入】生产线的改造23

【精益理念】梳理现有流程23

【案例引入】拉动式的车间生产流程27

【精益理念】寻找精益改善点27

第2节 精益化的管理系统33

【案例引入】IBM中断的流程33

【精益理念】精益化的部门管理34

【案例引入】丰田：最早、最成功的跨职能管理35

【精益理念】促进跨职能的协作37

第3节 供应链的精益化39

【案例引入】前程无忧的价值链整合39

【精益理念】最精益的价值创造39

【案例引入】美的集团的供应链整合41

【精益理念】构建精益供应链42

第3章 精益现场改善45

第1节 生产的效率提升47

【案例引入】佳能公司的CELL（细胞）式管理模式47

【精益理念】紧凑的生产线47

【案例引入】丰田公司借快速换模系统提升整体效率48

【精益理念】建设高效的生产线49

第2节 生产的效果保障53

【案例引入】丰田的质量风波53

【精益理念】推行全面质量管理54

【案例引入】对质量问题的无视59

【精益理念】暴露生产问题，确保生产质量59

第3节 精益环境建设64

【案例引入】精益环境的重要性64

【精益理念】7S环境管理65

【案例引入】NUMMI的员工参与精益68

【精益理念】培养全员精益素养69

第4章 部门职能协同73

第1节 精益职能体系75

【案例引入】低效的组织结构75

【精益理念】职能架构也需精益化76

【案例引入】流程型组织79

【精益理念】组织结构的精益化79

第2节 成本管理机制81

【案例引入】美国西南航空以低成本提高核心竞争力81

【精益理念】向成本要效益82

【问题引入】成本控制误区86

【精益理念】一体化的成本控制优化89

第3节 精益研发系统91

【案例引入】丰田公司让技术服务于人91

【精益理念】从产品设计开始追求价值92

【案例引入】波音公司的并行工程94

【精益理念】集成式设计95

第4节 绩效支持系统97

【案例引入】保乐力加的绩效管理体系98

【精益理念】协同员工的目标价值98

【案例引入】IBM公司基于PBC系统的绩效承诺100

【精益理念】用价值目标推动绩效100

第5章 供应与销售管理103

第1节 供应商管理105

【案例引入】丰田汽车的供应链一体化105

【精益理念】选择坚实的合作伙伴106

【案例引入】戴尔公司兼顾供应商利益107

【精益理念】联合供应商共同精益108

第2节 库存管理109

【案例引入】高得运服饰的订货模式改良109

【精益理念】适时适量订货管理110

【案例引入】日本大和运输公司的准时送货服务113

【精益理念】确保准时供货114

第3节 销售管理117

【案例引入】三一集团的服务品牌建设117

【精益理念】加强客户管理119

【案例引入】DR.CI:LABO护肤的渠道管控121

【精益理念】营销渠道管理122

【案例引入】强生集团的危机应对125

【精益理念】重视危机公关126

第6章 学习型组织建设129

第1节 循环改善131

【案例引入】联想集团的学习常态化131

【精益理念】开展有效的学习与总结活动132

【案例引入】丰田汽车的循环改善系统132

【精益理念】循环改善系统PDCA134

【案例引入】大野耐一强调“不隐藏劣质产品”135

【精益理念】将问题暴露出来、循环改善的第一步是暴露问题，找出问题135

第2节 进行问题管理138

【案例引入】战斗机防弹改善138

【精益理念】聚焦问题本质139

【案例引入】松下幸之助的全员经营142

【精益理念】完善提案制度143

第3节 精益教育系统146

【案例引入】丰田坚持培养精益人才147

【精益理念】开展督导人员培训148

【案例引入】丰田的职业导师制度151

【精益理念】人才的教育与职业发展152

后记155

参考文献156

附录157