销售经理工具书 第2版PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

销售经理工具书 第2版PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第一章 如何处理管理上的任务1

经营管理的简单定义3

如何当领导者3

思考要像个管理者3

领导方法4

支配管理时间的最好方法4

业务员最喜欢经理拥有的十项特质5

威吓式管理5

小组会议6

与新部属面谈6

培养一种风格6

经理人的人事清单7

与部属个别会谈7

允许部属找经理会谈8

处理与表现不佳的部属的面谈8

处理与表现绩优部属的面谈8

差额9

行动计划9

与部属个别会谈应涵盖的要点9

如何分析去年的销售额10

如何弥补差额11

当业务员达不到责任区域的业绩时该怎么办12

销售时的团队观念13

如何处理业务员的问题13

审核表现的重要性13

建立共同目标观念的六个步骤14

建立共同目标的重要性14

团队观念不灵光的地方14

辨识管理潜能的特质15

四项靠得住的动机15

建立理想沟通体系的八步骤16

如何建立良好沟通连结16

第二章 如何设定业绩表现标准19

检讨的技巧21

表现检讨过程的价值21

评估行动计划21

检讨议程中的其他项目22

检讨面谈中应包括的十四项要点22

三张帮助业务员做好计划的表格23

揪出企图蒙混的检讨问题26

检讨面谈的管理准备26

经理人从检讨面谈中得到什么26

检讨过程的五项益处26

检讨后的追踪28

驻外业务人员的表现检讨28

如何让部属提供正确的情报29

如何让检讨成为积极的经验29

业务员对检讨评估面谈的态度29

进度赶不上业绩目标时该怎么办30

如何调整业绩目标30

不需要检讨评估的时候30

业绩检讨会议的十二项要点31

什么样的问题不该烦扰管理阶层31

遇到无法更正的问题该怎么办31

何时该把目标无法达成的消息告知高层主管31

第三章 公司的组织结构及办公室V治学33

两种典型的组织图35

组织图的定义35

经理人何以必须了解公司的组织结构35

组织图的实际与理想36

组织图详究36

组织结构快速精简指南37

如何超越职权的组织线37

和业务经理人息息相关的组织结构37

业务和行销组织38

命令系统的观念39

业务报告结构39

重新调整和业务管理39

业务和行销的基本差异39

如何和公司总部的人合作40

忠诚的报偿40

忠诚度的重要40

如何顾及你与上司的关系40

让业务经理成为总公司宠儿的七要点41

办公室冲突面面观42

办公室政治学简述42

如果上司失宠该怎么办43

办公室政治学对雄心勃勃的业务经理人有何影响43

精简人事：业务经理该开始另选履历表的八种征兆44

公司政治学摘要45

第四章 如何建立有效的通报系统47

设立成功通报系统的秘诀49

为什么管理需要根据报表49

为什么业务人员都不喜欢填报表49

业务计划日志50

两项必要的销售史记录50

为什么需要定期审阅报表50

什么样的报表绝对必要50

为什么经理人需要看业务计划日志53

细节报表54

三种拜访报表54

为什么业务员都痛恨拜访报表54

摘要报表56

如何设计自己的拜访报表57

叙述式报表57

如何解读拜访报表：经理人可学到的十项事情59

如何确保业务报表准时交回60

应该仔细阅读的销售报表60

处理抵死迟交报表的三种方法61

如何用拜访报表揭发不努力的业务员的真相62

如何利用拜访报表做再教育的工具62

拜访报表对业务员有什么好处62

由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者63

为什么很难抓得出不努力工作的业务员63

其他十种揪出不努力工作的业务员的方法64

伪造的拜访报表之六项征兆65

何时该查证拜访报表65

揪出不努力工作者后应该怎么办65

偷懒和不努力工作业务员的区别66

查证时为疑点留空间66

如何查证拜访报表的内容66

本章摘要67

第六章 如何建立业务奖金制度69

第五章 如何找寻及雇用懂得销售的业务员69

有助说服高层主管该增加新人的五项明确考虑要点71

应该增加新业务员的时机71

如何择定适当时机增加新销售人员71

为什么征募新人是业务经理人最艰困的工作72

业务人事需求须涵盖的七要点72

为什么用错人要付出昂贵代价74

判断业务天份的困难74

为什么业务天份无法衡量74

如何利用职业人脉找寻业务人才75

如何减低用错人的机率75

符合资格的业务人才何处寻75

为何找寻业务人才须从自己身边找起75

不用钱的管道76

如何从各方推荐中找出合适的业务人才76

寻找业务人才时别忘了回笼的人才76

网际网路上寻人76

循广告途径招募业务人才77

其他不花钱或成本低的人才搜寻管道77

业务经理人不该用的找人方法77

花钱的招募管道77

招募人才广告中应该明列的八要点78

如何撰写人才招募广告78

尽可能利用现成的广告78

有效的招募广告范例79

从成堆履历表中找出符合资格者的六项要诀80

刊登招募广告后可预期的种种反应80

如何解读履历表的语言81

如何筛选应征者：应有的十项特点82

如何将应征者减低到易于处理的数目82

经理人在首次面谈时希望得到哪些资讯83

为何第一印象并不代表一切83

如何比对应征者与职务83

经理人在首次面谈时应给予哪些资讯83

如何和应征者做再次面谈84

业务经理雇用新人时会犯的最糟糕错误84

找出喜欢跳槽者的八种线索84

适当的业务人选应有的特质85

再次面试时经理人应自问的三个问题85

评量应征者的无形因素85

为什么需做背景调查86

无法择定人选时的“解铃人”86

选定应征者前先获得领导的同意86

如何通知录取86

查证背景时需问到的三个基本问题87

背景调查的礼节87

探索应征者的进一步问题88

查证背景时不应该问的问题88

如何找出应征者的前任雇主对他的真正看法88

正式录取通知的法律含义89

一定要问的重要问题89

利用其他资源查证应征者89

本章摘要90

录取通知内该提及的九点90

录取通知范例90

业务奖金制度的四大次要目的95

业务奖金制度的四大基本目的95

发展良好的业务奖金制度的难处95

过度操纵为何会阻碍公平的奖励制度的建立96

管理阶层与业务员的共同奖励报酬目标96

业务员最希望看到的奖金制度六要点96

完全佣金97

最常见的业务奖金制度97

有激励性的奖金制度97

关于奖金和动机的问题97

底薪加上佣金98

预支佣金98

完全薪资98

其他酬金制度99

底薪加佣金加预支佣金99

底薪加上红利99

设计奖金制度时经理人会犯的最大错误100

为公司选择适当业务奖金制度的关键100

业务经理人的奖金100

有责任区域的经理人100

为何“公司业绩”有时也是必要的五个理由101

公司业绩：这真是馊主意101

奖金制度的目的摘要101

如何就直接主顾弥补业务员的损失102

直接主顾的管理责任问题102

接管“公司业绩”的负面理由102

为何应定期审核“公司业绩”的案子102

设计业务竞赛时应遵循的十二项原则103

业务竞赛的理由103

让促销活动发挥最大效用的五项诀窍104

以商品和旅游奖励104

业务竞赛的奖励104

为何经理人会犯了把所有事情揽在自己身上的毛病105

竞赛结束后让销售继续维持顺畅的三个方法105

激励经理人管理的四大基本原则106

许多公司在提升员工至管理阶层时会犯的错误106

诱导经理人把心力放在管理106

业务奖金制度目标摘要107

第七章 如何控制业务支出109

典型的业务单位编列营运预算六要项111

为什么需要控制支出111

对于支出的传统业务管理态度111

为什么编列预算不是件愉快的工作111

如何准备及计算预算：一份典型的试算表112

业务经理人做为预算控制者的功能及其重要性113

为什么支出预估有助高层管理113

正确预估成本的重要性113

如何编配办事处营运预算114

总公司编配营运预算时114

以分公司、地区或区域办事处做为利润中心114

开始编列预算时应问的八个问题115

经理人可制作的最佳预算115

控制支出的确实方法116

如何控制差旅支出116

为何业务人员应编列他们自己的预算116

给予业务部属预算的指导原则116

应由经理人直接控制的支出项目116

完全负担支出117

斟酌支付花费117

藉由津贴控制支出117

如何处理习惯性迟交支出报表的业务员118

支出报表的两种范例118

为什么必须控制支出补贴方法118

以支出报表做为控制工具118

控制支出的五点明确步骤121

出差及交际应酬支出报表的十种典型项目121

检查异常支出控制开销122

每日的支出控制122

如何查证个别支出项目123

作假支出凭证的十项特征123

作假支出证明该如何处理124

审查实际花费总数124

确定里程支出124

查证出差行程124

利用红利计划控制支出：红利等级表范例125

对于公司里最会花大钱的人该怎么处理125

支出控制：提升的关键126

将失控的预算拉回正轨的六步骤126

支出快要失控时的四种警告126

本章摘要127

第八章 如何做下年度的业务预估129

传统的三种预估方法131

事先预估下一年度业绩的问题131

何谓业务预估131

为什么业务预估很重要131

历史图表的好处132

如何利用过去资料做为预估业绩的基础132

最简单的预估方法132

预估的艺术角色134

什么样的资料不宜包括在业绩预估中134

利用各种资料调整业绩预估：六种常见变数134

为何第一线业务员是做正确预估的最好资料来源135

如何集业务部同仁之力做出正确的估计135

指导业务员做预估：预估表格136

利用全国性大客户的动向做为预估的测量器136

比较预估资料137

避免悲观的预估137

为什么预估表比生意潜力更可靠137

避免不切实际的预估137

对于预估的意见交换会议138

调整预估138

预估资料不一致时该怎么办138

业绩极差时应采取的十项行动139

预估时最重要的因素139

利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法139

预估不准时怎么办140

如何做年中预估141

如何说服高层主管做年中更正调整141

为什么有时年中需做更正141

对于不合理的业绩预估要如何提出反对意见142

如果经理人对设定的业绩目标无权表达意见该怎么办142

年中更正的要诀142

如何和高层主管协商目标143

若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办143

若是业务员能证明业绩配额的确太高该怎么办144

答复业绩配额的反对意见144

如果业务员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办144

对于业绩预估及配额的最后叮咛145

第九章 如何设立分公司和各地办事处147

共用的设施：解决业务部空间问题的新方法149

必须有办公室的七点理由149

业务员该占多少办公空间149

提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆150

当共用设施成为解决业务部办公室问题的最好方法时150

哪些设施可以共用150

找办公室的专业协助151

帮经理人决定办事处设立位置的十个问题151

如何协商一份有利的办公室租约152

屋主让步152

利用房屋中介公司152

如何计算办公室空间成本152

办公室的其他成本152

商务办公室租约格式的法律问题153

新业务办事处开张前要做的七件事155

经营地区业务办事处的机制155

本章摘要158

让细节顺当运作158

搬迁至新办事处158

第十章 通讯科技和业务经理人159

电子通讯101161

瞬息万变的业务工作161

为什么客户和供应商之间的线上通讯表示业务员的控制权较小163

终结每周业务会议164

业务员以自家为工作基地的三个缺点165

业务员以自家为工作基地的三个优点165

业务员一定要进办公室吗？165

装璜居家办公室时要考虑的九件事166

资料库里有什么内容168

建立一个资料库168

太多设备的“软性”成本168

为以自家为工作基地的业务员选择配备时的主要考虑168

七个可获得资料库的地方（如果你还没有的话）169

六个建立自己资料库的方法170

互联网171

利用传真机销售的四点建议171

电子布告栏172

在互联网上招揽生意172

进入互联网172

电子型录173

资讯网和电子布告栏的区别173

全球资讯网173

资讯高速公路174

如何在互联网上从事行销：八项要点174

本章摘要175

家庭购物网路175

第十一章 如何发展一套业务训练计划177

为什么需要持续的业务训练的十项原因179

经理人对业务训练的责任179

业务训练的价值179

为什么训练计划应从经理人开始180

如何呈现业务训练的教材181

教室181

正式的训练计划181

正式的训练计划预期会带来什么好处181

经理人在业务训练课程中应教些什么及在哪里教181

利用竞争心让训练课程富有挑战182

利用个案研究当作教学工具182

最不成功的教学技巧182

如何让学生融入课程教材182

基本业务训练课程应包含的六大主题183

以角色扮演做教学工具183

实务训练：经理人不应把生手与老手放在一起的五个原因184

为什么课堂训练总嫌不够184

上课训练的时间长短184

排入多重训练期184

施行实务训练的适当方法185

三项实务训练者不可做的事185

实务训练时谁应负起主要责任？185

为什么“救援”是不好的想法186

共同拜访客户186

作为实务训练的教练186

如何处理和受训业务员一起的销售拜访：三项须牢记的事187

把问题当成训练工具：有助受训业务员做销售拜访计划的问题187

销售拜访结束后188

评论受训业务员销售拜访的十四点清单188

有助受训业务员设计拜访策略的八项问题189

如何处理评论的部分：利用讲评／发问的技巧190

建议受训业务员改进时须采取何种行动的五个方法191

为什么不要过分批评191

销售与采购循环的六阶段192

加强好习惯的四点建议方法192

如何结束一天的实务训练课程193

实务训练课程时舒缓压力的方法193

给老兵的三个简单补充剂194

如何重新训练已经弹性疲乏的业务老兵194

业务老手的训练计划194

老手再教育的规则194

利用受训的业务员再教育业务老手195

替老手设定训练目的：不伤自尊的对话范例195

对业务老手施以实务训练195

研讨会196

小公司要如何建立并实施有效的业务训练196

从基础开始：对老手与新手都一样的根本训练工具196

许多小公司业务训练情况196

身为教育者的业务经理197

利用当地教育设施作为训练工具197

销售的布道者197

如何查核研讨会197

订阅业务期刊和快报197

业务训练时两件绝对要避免的事198

第十二章 如何激励业务人员199

激励时的问题201

激励表示什么201

发展激励计划时需做的假设202

以人性为出发的激励技巧202

以奖金和恐吓做为激励的诱因202

为什么激励人是个困难的问题202

除了钱之外，最能激励大家卖力的十八件事203

经理人的任务就是激励者203

简单的销售竞赛206

竞赛目的206

经理人身为激励者应有的态度206

业绩竞赛：对抗销售缓慢的快速方法206

竞赛的期间206

公布竞赛结果207

商品激励207

最常见的销售竞赛207

竞赛结束后如何让销售继续畅旺208

如何让竞赛获至最高价值208

以利润为重点的竞赛208

团队销售竞赛208

评估提升的可能209

如何利用提升的承诺做为激励的工具209

为什么给予部属假的升迁期望是错误的作法210

如果提升机会渺茫该怎么办210

若一个好业务员不是当经理的料时210

阻碍提升210

如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办210

选择不同种类的目标211

自我激励的第一步211

经理人要如何自我激励211

自我激励的摘要212

发挥影响力的激励212

属下进步的激励212

竞争的激励212

第十三章 如何主持业务会议213

了解业务会议的实际成本215

召开业务会议的七项一般性原因215

业务会议的要素215

办公室内会议的负面涵义216

小型的办公室内会议216

如何决定你希望主持的是何种会议216

为何会议的种类决定其结构216

业务会议的地点选择217

及早开始筹划会议的六个优点217

将会议移出办公室的优点217

召开较大型会议217

会议必要条件的清单218

旅馆住宿218

差旅安排218

如何安排座位219

节目安排219

视察会议地点219

会议室大小219

音响系统和其他开会道具220

为何会议中要有不同的演讲者：五点理由221

典型的开会议程221

排定开会议程时的四个问题221

将业务会议划分成特殊的讨论时段222

餐饮服务223

个别会议223

业务会议的夜间时段223

安排会议休息时间223

如何在会议中发言224

成功会议的细节224

利用饭店的餐点和会议服务224

在众人面前演说的十三要诀225

让会议按照行程进行的四个要诀226

为什么会议不照行程进行226

适宜进行电话会议的五种情况227

电话会议227

业务会议又一章228

让电话会议成功的十三个秘诀228

第十四章 如何举办商展和商务会议231

八项和商展有关的成本233

为什么经理人必须为商展管理做准备233

商展简史233

在商展上大赚一笔233

公司参加商展的另外七项理由235

公司为什么要参加商展：花钱的回馈235

参加商展能成功的二十二项必要计划步骤236

成功商展的关键236

商展的经济面236

照料商展摊位业务员的十一件必做事项239

让业务代表为商展做准备239

商展资料卡必备的十要点241

资料卡：商展的产物241

商展后续追踪的信函范例242

分配商展资料卡242

资料卡范例242

立刻检查资料卡的重要性242

商展收益243

展后策略243

商展的摘要244

第十五章 如何处理业绩达不到标准的人245

表现不佳的早期警示讯号247

业务表现容易衡量247

对没有表现者该怎么办248

为什么经理人不能抱怨表现不佳249

经理人对部属表现应有的四大职责249

没有表现的情况很少；达不到应有的表现则不少249

如何开始改变不佳的表现249

如何让业务员多付出一些250

提升潜力250

处理业务达不到标准者的第一条原则250

设定较高的期望：改善表现的途径250

与业务员就业绩表现一事进行对话的范例251

如何鼓励部属替自己设定较高的标准251

设定渐增的目标：九步骤计划252

对话中显示出什么252

能增加部属表现达25％的五步骤计划253

把时间花在表现改进能看出最好结果的方面253

消除引起表现不佳者的可能原因254

面对业绩表现不佳者254

精力耗尽254

为什么表现会衰退254

快速的解决方法255

其他较不明显的原因255

踏入危险境地：闯入员工的私生活以判定表现不佳的原因255

销售无力感的治疗256

面对业绩表现不佳时不可采取的行动256

回归基本：解决疲备的六个步骤256

结束雇用的法律问题257

何时应当作个了断257

若对结果失望该怎么办257

进入暂留察看期258

解雇通知范例259

如何处理员工终止雇用259

本章摘要260

第十六章 如何通过经销商、配销商和制造商销售263

利用间接行销管道的优点265

行销趋势265

三种不同的配销系统265

为什么间接行销管道很重要265

直接行销的优点265

直接行销的缺点265

经销商如何销售266

经销商如何运作266

利用间接行销管道的缺点266

经销网必要的销售支援267

通过经销商销售的一大问题267

独家代理和经销商267

通过经销组织销售产品的目的267

优良经销商何处寻268

优良经销商的十项特征268

经销商无可抗拒的诱惑269

如何征募优良经销商269

吸引经销商并建立优良经销网的十个要点270

产品和获利性：优良经销网的真正关键270

好利润绝不会吓退经销商270

经销商对削价的态度270

订立销售价格270

配销商如何运作272

经销商合约范例272

吸引优良配销商的四项要件273

配销商如何销售273

配销商角色的变动273

为什么制造商需要配销商273

制造商代表的完整产品介绍274

制造商的业务代表如何运作274

配销商真的有用吗？274

利用业务代表群的缺点275

利用业务代表群的优点275

制造商代表的酬金该如何计算275

制造商找寻优秀业务代表的五种方法276

混合运用业务代表与直接销售业务员276

本章摘要277

第十七章 销售通路的大变动与大宗配销的现象279

利用多种通路配销产品281

为什么销售通路很重要281

销售通路的定义281

十种典型销售通路282

从任何通路推动产品的六项基本原则283

配销通路的变动284

判断自己的销售通路是否有麻烦的十一种警讯285

供应商通路重组的冲击285

销售通路失败的四个原因286

配销商的新力量287

配销利基288

配销巨人如何运作288

打入全国性配销商通路：十点准备计划289

新的配销通路牢固吗？290

本章摘要291

对大量配销的反击291

第十八章 如何有效运用广告293

开始做广告计划前经理人该考虑的六个问题295

管理上对广告的首要考量295

当地广告295

当地广告的世界295

满足需求的广告295

怎么计算296

计算广告预算的三个方法296

广告预算的大问题296

广告预算范例297

如何提出高层主管不会封杀的广告预算297

利用销售数字的百分比产生广告预算的问题297

利用预估销售量百分比当作预算时的优点297

计算广告预算的其他方式297

报纸广告的缺点300

报纸广告的优点300

广告预算的花费管道：广告媒体300

报纸和杂志300

让报纸广告看起来专业化的五项设计秘诀301

设计报纸广告301

报纸广告的成本301

报纸广告的适当位置301

杂志广告的优点302

重复：成功的报纸广告造势关键302

工商分类薄应达到什么目的303

工商分类薄广告303

杂志广告的缺点303

杂志广告的准备303

杂志广告的成本303

设计工商分类广告的七个要诀304

购买工商分类薄的广告版面304

四种工商分类簿的广告304

购买广播时段时须做的五项决定305

为什么广告商喜欢广播305

电话响起该怎么做305

广播：起死回生305

如何运用广播306

广播的缺点306

广播的优点306

写广播广告稿的十项诀窍307

购买广播时段307

电视广告的替代选择308

电视广告的缺点308

电视广告的优点308

如何用DM做宣传：取得邮寄名单309

DM可能有效的五种情况309

DM的优点309

DM的缺点309

撰写DM七要诀310

DM三要件310

合作广告：这是什么意思311

两种增加DM回复率的办法311

产品小册的价值311

DM的回函格式311

本章摘要312

互联网312

合作广告的优点312

合作广告的缺点312

第十九章 销售力自动化的益处313

销售力自动化的十六种通俗计划315

销售力自动化的说明315

科技的大礼315

销售力自动化不代表什么315

典型的销售力自动化应用317

销售自动化的五种益处318

典型的销售力自动化应用的八个优点318

责任区域平衡319

发挥责任区域最大效用的可能瑕疵320

设置销售力自动化系统的初级十小步骤321

设置销售力自动化系统之前应有的反思321

销售力自动化为什么可以做到321

销售力自动化与客户322

销售力自动化的六个缺点324

六项销售力自动化益处的检讨324

销售力自动化真能增加销售吗？325

设置销售力自动化系统时的十五项要件326

本章摘要327

销售力自动化的再次叮咛327

第二十章 职位升迁与接班人的培养329

判断经理人是否准备好另一次升迁的十一项标准331

经理人在职业生涯中一直会有的疑问331

把工作做得太好的问题332

等待好机会332

如何评估属下是否有被提升的潜力333

何时开始训练接班人333

训练接班人的重要性333

确定经理候选人本身有管理的意愿334

如何训练管理人才334

找出潜在的经理人选的八项特质334

向高层主管宣传那些候选接班人335

利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法335

慢慢带起管理候选人才335

避免出现个人徇私335

信赖你的接班人选336

磨练管理候选人的领导技巧336

接班候选人反映其推荐者优劣336

经理人欲晋升高层主管需要知道的其他事项337

接受改变337

第二十一章 如何做好第一次被指派的管理任务339

经营责任区域和管理一个地区的四点相似处341

入门的学费341

业务员为什么会被提升至管理阶层341

业务经理人的十大责任342

新经理人易犯的十二个常见错误343

就地升迁的五个优点344

就地升迁现象344

其他管理责任344

如何处理就地升迁：应采取的五项行动345

就地升迁的三个缺点345

待人处事的十一个秘诀346

新经理人的训练346

就地升迁时要避免的五件事346

与高层主管合作的六个秘诀347

给新经理人的最后叮咛348

第二十二章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的业务工具349

业务经理人须为自己设立的道德标准：十四点计划351

如何建立信任351

为什么必须有行为道德351

如何训练业务员使其行为合乎道义352

稳固的道德规范十一项优点353

对任何公司任何业务人员都适用的十二项道德规则354

业务经理人商业行为的个人道德律354

稳固的道德规范带来的八点确实的好处355

坦率的测试：练习勇往直前356

坦率的内在益处356

以坦率为业务管理的工具356

正面遭遇问题：当情况不对时该如何反应357

当老板命令业务经理从事不道德的行为时该怎么办358

为何非难竞争对手不管用的七个原因358

道德测验范例359

道德观的再次强调360