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上篇：价值创造、评价与分配3

第一章 全力创造价值3

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理5

1.1.1 什么是价值5

1.1.2 活下去是企业的硬道理6

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功9

1.2 价值创造的来源10

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功10

1.2.2 价值创造的辩证关系11

1.3 价值创造的要素12

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值12

1.3.2 劳动13

1.3.3 知识15

1.3.4 企业家16

1.3.5 资本18

1.4 价值创造的文化支撑20

1.4.1 以奋斗者为本20

1.4.2 胜则举杯相庆，败则拼死相救22

1.4.3 “狼性”23

1.5 价值创造的两个轮子24

1.5.1 管理第一，技术第二24

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”27

1.6 摆脱三个依赖29

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖29

1.6.2 从必然王国到自由王国30

第二章 正确评价价值33

2.1 价值评价的导向与原则35

2.1.1 责任结果导向35

2.1.2 贡献导向38

2.1.3 商业价值导向39

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾原则39

2.1.5 分级、分类原则42

2.1.6 向目标倾斜原则44

2.2 价值评价的方法与标准45

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立45

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标46

2.2.3 贡献大于成本47

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长48

2.3 价值评价的误区50

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬50

2.3.2 辛苦的无效劳动51

2.3.3 产品开发的技术导向53

2.3.4 长官导向55

2.3.5 以考试定级56

第三章 合理分配价值57

3.1 价值分配的指导方针59

3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜59

3.1.2 导向冲锋60

3.1.3 不让雷锋吃亏62

3.1.4 利出一孔63

3.1.5 保障企业的可持续发展64

3.1.6 促进组织的均衡发展66

3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁68

3.2 正确处理价值分配中的矛盾69

3.2.1 凝聚与耗散69

3.2.2 企业与利益攸关者72

3.2.3 个人与集体76

3.2.4 短期与长期78

3.2.5 刚性与弹性81

3.2.6 平衡与打破平衡82

3.2.7 劳动与资本87

3.2.8 劳动者与奋斗者88

3.2.9 历史贡献者与当前贡献者89

3.2.10 公平与效率92

3.2.11 公平的相对性与绝对性93

3.2.12 期望与现实95

3.3 价值分配政策97

3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系97

3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜99

3.3.3 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位101

3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105

3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜109

3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁111

3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划114

下篇：干部政策117

第四章 干部的使命与责任117

4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承119

4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判119

4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神122

4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力123

4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长126

4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求126

4.2.2 效益提升的基础是有效增长128

4.2.3 只有敢干胜利，才能善干胜利130

4.3 带领团队实现组织目标133

4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任133

4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133

4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗134

4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切135

4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心138

4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾139

4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向139

4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面142

4.4.3 在不断改良中前进144

4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程146

4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设146

4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争151

4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励152

4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本154

4.6 开展组织建设，帮助下属成长156

4.6.1 领袖就是服务156

4.6.2 发现人才，培养人才156

4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板159

4.6.4 拉不下情面进行管理的干部不是好干部161

4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风163

第五章 对干部的要求165

5.1 干部要长期艰苦奋斗167

5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗167

5.1.2 干部要聚焦在工作上169

5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠171

5.2 要有敬业精神和献身精神172

5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能172

5.2.2 干部要敢干负责174

5.2.3 干部建设的核心问题是做实175

5.3 用人五湖四海，不拉帮结派177

5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部177

5.3.2 团结一切可以团结的人178

5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度179

5.4.1 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度179

5.4.2 三人行必有我师180

5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子181

5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身181

5.5.2 坚持对事负责184

5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平186

5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后186

5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责187

5.7 要有自我批判精神190

5.7.1 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人190

5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设192

5.8 保持危机意识，惶者生存194

5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母194

5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感195

5.9 个人利益服从组织利益196

5.9.1 干部要以大局为重196

5.9.2 无私才能无畏199

5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色200

第六章 干部的选拔与配备203

6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡206

6.1.1 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部206

6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼210

6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优213

6.2 优先从成功团队中选拔干部214

6.2.1 出成绩的地方，也要出人才214

6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士215

6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部215

6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部215

6.3.2 选拔干部第一选的是干劲217

6.3.3 以全球化的视野选拔干部218

6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部222

6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场222

6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干223

6.5 用人所长，不求全责备224

6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流224

6.5.2 不拘一格降人才226

6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头228

6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人228

6.6 干部选拔的关键行为标准230

6.6.1 品德与作风是干部的资格底线230

6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的232

6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为233

6.7 干部配备的基本原则237

6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位237

6.7.2 优质资源向优质客户倾斜238

6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部239

6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑241

6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准243

6.7.6 控制兼职与副职数量244

6.7.7 均衡配备干部，改进短木板245

6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部247

6.8 干部要能上能下247

6.8.1 干部不是终身制247

6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人250

6.8.3 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系251

6.8.4 烧不死的鸟是凤凰254

第七章 干部的使用与管理257

7.1 干部的考核与激励260

7.1.1 坚持责任结果导向260

7.1.2 绩效改进，自己和自己比264

7.1.3 正向考绩与逆向考事结合266

7.1.4 绩效考核结果要公开267

7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜268

7.2 干部的分权管理270

7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨270

7.2.2 三权分立，分权制衡271

7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行273

7.3 干部的监察275

7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人275

7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化276

7.3.3 要靠制度养廉278

7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台278

7.4 干部监察的制度和程序279

7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度279

7.4.2 审计和内控280

7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉281

7.4.4 问责制与连带责任282

7.4.5 否决与弹劾283

7.4.6 干部监察结果的应用284

第八章 干部队伍的建设287

8.1 以选拔制建设干部队伍290

8.1.1 将军是打出来的290

8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为294

8.1.3 自我培训，在岗培训296

8.2 从实战出发，学以致用300

8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事300

8.2.2 教精神、教方法论重干教知识302

8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华304

8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论305

8.3 建立干部的循环流动制度308

8.3.1 中、高级主管要进行岗位轮换308

8.3.2 干部要“之”字形成长309

8.3.3 建立干部的职业发展通道311

8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境314

8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展317

8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈317

8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会321

8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系322