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前言1

关于作者1

第1章 在决策中的竞争性与合作性3

什么是谈判5

这并不是谈判6

谈判的类型7

主导谈判下的不对等合约9

被动立场带来的风险9

围绕着你的利益谈判10

明白我们自身的利益所在11

是什么区别了利益和立场的不同12

如何与这些立场主义者打交道13

金钱真的是利益所在吗？15

基本利益和派生利益17

分析一下你个人的利益19

利益的“3C”21

妥协：用在哪里合适？22

当发生利益冲突时23

经理人的备忘录(第1章)25

第2章 BATNA——选择是否离开27

做出选择27

影响力的墙衡28

明白我们的 BATNA 所提供的机会29

什么是我们自身的 BATNA31

BATNA 经常变化吗？32

动态的 BATNA33

BATNA 并不是谈判的承受底线34

BATNA 的要素35

承诺期限35

选择36

你所拥有的资源36

其他各方的资源37

信息38

经验39

利益40

知识40

增强或削弱 BATNA41

假设42

经理人的备忘录(第2章)44

第3章 我们准备好了吗？给自己打打预防针和保护谈判双方的利益45

充分的预防：熟知你要谈论的话题46

在谈判中，过去的就让它过去47

把产品卖给推销员48

预防的目标49

预防是提升你的 BATNA 的有用工具50

我们需要的到底是什么？51

我们需要知道对方的什么信息52

依靠自己做好充分准备53

做个积极的聆听者54

对我们所知道的做出反应55

沉默的力量56

预防包括了过程和事项57

日程58

来自内部和外部的预防59

内部预防60

外部预防60

承诺期限61

没有时间做预防工作时61

经理人的备忘录(第3章)62

第4章 准备(一)：相关利益人、委托者、利益64

鲁莽地做事64

没有预见的谈判65

惊讶65

准备到底意味着什么？66

明白你自己68

明白你要谈的事情69

来自内部的谈判69

为其他的谈判者做准备70

为整个谈判进程做准备71

针对主旨做准备：谈判的相关主题72

当在谈判日程上产生分歧时73

增强和削弱 BATNA74

为谈判做准备的原因75

经理人的备忘录(第4章)76

第5章 准备(二)：通过利益分析图确定谈判策略79

假设79

利益主体80

做出你的利益分析图81

利益相关人81

记录你对相关利益人的利益假设83

不要单独去做84

低成本的解决方案85

如何应用利益分析图87

在谈判中利用你的利益分析图88

为敏感的问题做好准备89

油炸圈饼似的利益分析图90

谈判之后91

做好准备92

经理人的备忘录(第5章)92

准备的运用94

第6章 交流：高效率谈判的关键94

沟通交流的影响95

积极聆听97

集中注意力97

控制住你自己，向他人学习98

提问99

沉默的力量100

我真的明白你吗？100

承受互惠的义务101

探讨的是同一个问题101

友善的沉默102

当对方说得过多时103

与麻烦的人进行交流104

你的要点是什么？105

重新表述105

信息交流106

经理人的备忘录(第6章)106

第7章 情感：处理我们和其他人108

情感是谈判中的要素吗？108

认识情绪问题，并把它区分优先次序109

惊讶109

你是准备解决一个问题还是进行一场争吵？111

建立信心的措施113

切记在同一时刻只能有一个人生气114

应对情绪爆发115

避免升级116

治愈出现的创伤117

与困难的人打交道118

欺凌弱小者118

表露感情并不是失败的谈判策略119

经理人的备忘录(第7章)119

第8章 处理棘手问题和利益的平衡121

神话121

制定价格下调的第一人122

只有坚强的谈判者才会获得成功122

通过询问的方式让你所谈判的对象处于被动的位置123

对谈判策略所采取的措施124

心理战术126

谈判信息的控制128

展开攻势128

谈判的物理因素129

构筑对方的信心130

我懂得你的意思，但是这并不意味着我同意你的观点131

预期132

打出高球和低球134

最初的成果很可能后来放弃135

利益的平衡136

经理人的备忘录(第8章)136

第9章 国内全球主义的起点：跨文化问题138

国籍差别并不是惟一的不同138

内部谈判139

将各个群体整合起来141

你不能仅仅从封面来判断一本书142

分类归纳143

谈判设计144

当“是”却意味着“非”时145

文化障碍所导致的冒犯行为145

克服文化障碍146

利用派生信息克服文化障碍147

不处理文化差别问题148

我可以依赖他们吗？149

不要在风格上拖延时间149

经理人的备忘录(第9章)150

第10章 创造性和协议的互惠点152

单议题谈判152

多议题谈判153

价值创造曲线155

不要限定价值157

价值与价格157

将人们从问题中解救出来160

改善关系160

逐一检查对每个创造性要素的需求162

不要奢求虚名163

加强相互理解164

敞开心胸，提高协议达成可能性165

经理人的备忘录(第10章)165

第11章 谈判的过程168

议事日程安排168

分享议程建立过程169

议事日程：协议的蓝本170

没有记分卡，你根本无从判别参与者的优劣170

将议事日程作为谈判进程的标志171

建立信任感和适应性172

使用你的利益分析图173

讨价还价175

所有的事情都可以放开来讨价还价吗？175

如果……那么176

建立长期契约178

客观标准179

可能性协议区间(ZOPA)179

期望和让步181

妥协182

多任务并行183

合作183

除非利益实现，否则谈判就没有结束184

不是晦涩难懂的学问186

经理人的备忘录(第11章)186

第12章 谈判智慧的七个支柱189

注意优先权189

关系189

业务关系190

销售和采购192

个人和亲密同事193

内部谈判193

利益194

把握其他人的利益195

给你自己提问195

BATNA197

动态的 BATNA197

创造力198

对参与谈判各方来说都能获得更多：价值创造曲线200

公平200

市场和文化标准201

履约202

履约行为监管202

交流204

透明度205

谈判智慧七大支柱的基础205

经理人的备忘录(第12章)206