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目录1

第一章 精干的总部是今后的发展方向1

1． 在中间环节部门刮起裁员旋风1

·废除部门制，确立决策层成员的分工负责制1

·景气时期增员造成的后果3

·因人设事是机构臃肿的原因之3

·“回家待业”所带来的冲击4

·要不断地进行变革6

2． 机构精干才能决策迅速7

·工作面宽利于人才的培养7

·没有部长、考核和预算7

·真正做到直接对话9

·“弊社是汽车业界的中小企业”10

·盲目精简亦成问题12

3． 实行子公司化以适应市场13

·以服务和软件开发赢得效益14

·对市场反应迅速15

·直销与代销相结合的营业战略16

·着力开发适用于不同行业的计算机系统17

·出现了“子公司化过头了，应尽快停止”的意见19

4． 建立“精干的总部”的方法20

·最重要的作用是确定公司的方向20

·使课长成为一线的经营者21

·向“精干的总部”转变的尝试23

第二章 事业的重组与浓缩式经营28

1． 规模小、效率高28

·废除分工制，发挥“小集团”优势28

·改变专业化的生产方式31

·为实现彻底的改革而努力32

·不采取低价格战略34

2． 对决策层动“大手术”35

·相继采取的“休克”疗法36

·曾有过向重视利润转变的机会37

·简单的扩大主义是浪费的元凶38

3． 脱离旧的体制41

·钢铁行业也在考虑利用交易对象的42

品牌组织生产或销售42

·在新建项目和高附加值化的背后43

·以缩短工作时间为突破口45

·充分利用现有的经营资源46

4． 将品种压缩百分之六十47

·商品种类过多48

·减少销售费用以获得最佳收益48

·年交易额不得低于一千万日元49

·削减品种有利于促进物流，减少退货51

·积极开发精细化工产品52

第三章 与销售额至上主义诀别53

1． 排除攀比意识53

·改革需避免四面出击54

·创造前所未有的新价值55

·企业经营应量力而行57

·既“各自独立”又“和平共处”58

2． 反复试销以追求高品质59

·以少品种大销量求最佳经营效率60

·率先在大阪周边试销61

·决不生产滞销商品62

·抢先上市的商品欠“火候”64

3． 后发制人的“拉面王”64

·产品不完善便不投放市场65

·不怕公司内部的产品竞争67

·重视开拓方便店的销路69

4． 彻底推行合理化70

·多余的钱一分也不能花71

·以减少零部件种类为先导72

·公司领导亲自开拓海外市场75

·对属下关怀备至77

·对交班后也存担心78

5． 以资产收益率作为评价标准79

·以实际赤字决算大幅度削减支出79

·对超产企业下放权限81

·严格履行标准83

第四章 向全球型经营的挑战85

1． 日元升值赋予经营改革的机遇85

·长此以往出口产业将无路可走85

·转产海外是决定胜负的关键87

·当前更要积极地精兵简政88

2． 转移海外——与保守风气诀别89

·能干的事情什么都干89

·将债务、投资和机构也移向海外91

·加大对定期货运的投资93

·向合并企业的“大锅饭”意识开刀94

3． 先从海外筹集器材做起96

·以1985年日元升值为契机提高海外进货比例97

·以技术转让开发客户99

·运用新数据库筛选进货渠道101

4． 确立消费地生产体制102

·努力培养当地的零部件企业104

·墨西哥也加入了竞争对手的行列106

·加强在当地的产品设计部门107

5． 以低成本抵御进口压力108

·比起汇兑损失更难击败的是韩国和台湾109

·集团整体一起削减库存量110

·在集团内提倡新产品开发112

·只有十分之一的企业能够生存下来113

第五章面向21世纪的经营革新115

1． 改革永无止境115

·三年后的危机早知道115

·逐年攀升的人事费用116

·公司里蔓延大企业病118

2． 变化中的日本雇佣体制与企业组织120

·奖勤罚懒，提倡能力主义121

·只保留直属“部长”124

·增岗已到最大限度125

·掌握企业命脉的“职员部长”126

·不再需要“排水管”式的部长128

3． 美国是个“解雇发达国家”130

·帮助职工再就业责无旁贷131

·精简效果之低出乎意料133

·提供充分的支持是合理的134

4． 谋求变革的人员流动135

·比起变革，安定更重要135

·非人道的解雇开始了吗？136

·一社主义妨碍人才流动137

·告别“没有失业”的雇佣政策139

后记140