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第一章 为什么要关注他们“跳槽”的原因？3

员工们不说，经理们就听不到3

员工流失：仅仅是“经营企业的一项成本”吗？6

时移势易，观念必须改变8

在离职谈话中，人力资源部门发挥怎样的作用？10

第二章 他们是如何萌生去意和辞职而去的11

萌生去意的过程11

考虑离职的思想演变过程16

第三章 他们为什么要走：研究所揭示出的事实22

员工说他们为什么要离职22

是什么原因使得他们开始感到不满的？26

关于工资待遇的几句话27

关于区别对待、有的放矢的问题29

谁大权在手，可以满足这些要求？30

以下七章：隐秘的原因和具体措施31

第四章 第一个原因：岗位和工作场所不尽如人意36

隐秘的相互期望：心理合同36

注意识别期望没有得到满足的各种警报信号39

满足相互期望的障碍40

使得双方期望相互匹配的求才用才实用方法41

未来的员工自己能做些什么？47

信任的开始或结束48

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表49

第五章 第二个原因：人才与岗位不匹配52

少了点什么：对人才与岗位匹配工作的热情52

关于人才的一些常见的误解和真相54

注意识别人才—岗位不匹配的各种迹象56

预防或纠正人才—岗位不匹配的障碍有哪些57

选择最佳匹配的方法58

通过分配岗位工作来激励和再激励员工的最佳做法68

员工在人才—岗位匹配过程中的作用74

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表75

第六章 第三个原因：指导工作和提供反馈意见太少79

在调动员工积极性和留住员工方面，为什么指导和反馈工作十分重要79

经理们为什么不提供反馈和指导80

注意识别这些迹象82

不仅仅是见见面那么简单：这是一个关系问题82

用于指导和提供反馈意见的有效方法84

指导工作五步法90

在获取更多的指导和反馈意见方面，员工能做些什么98

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表100

第七章 第四个原因：发展和提高机会太少104

他们实际上说了些什么104

要想成为最佳雇主，请从了解职业方面的新形势开始105

注意识别那些阻碍职业发展和遭受职业挫折的各种迹象107

创造发展和提高机会的最好做法109

在创造发展和提高机会方面，员工自己能做些什么123

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表125

第八章 第五个原因：感到被低估和得不到赏识131

为什么经理们不愿意表示对员工的赏识131

注意识别那些感到被低估和得不到赏识的各种迹象132

工资：所有问题中最牵动感情的问题133

能够调动员工积极性和提高员工保留率的薪酬做法134

三种不同的浮动薪酬方法139

注意向难得人才提供全面酬谢142

在看重和赞赏人方面，采用非物质手段的最好做法143

重视人，而不仅仅是关注数字146

在更加受到重视和得到更多的赏识方面，员工们都能做些什么156

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表158

第九章 第六个原因：来自于超负荷工作和工作—生活不平衡的压力压力这个问题有多严重？162

压力不断增大的原因163

注意识别你的员工可能疲劳过度或超负荷工作的各种迹象163

健康的与有害的文化165

不仅仅是做该做的事情166

美国最佳工作单位169

它不是你需要与之竞争的那种“大块头”171

福利与服务的大菜单173

在减轻压力和工作负担过重方面，员工们能做些什么190

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表193

第十章 第七个原因：对高层领导失去信任和信心198

信任和信心危机198

注意识别不信任和怀疑情绪的各种迹象198

员工需要知道答案的三个问题199

评价是否值得信任和有信心的标准200

在增进互惠互利的信任和信心方面，员工们能做些什么210

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表212

第十一章 做好计划，立志成为最佳雇主215

当前通行的一些求人用人战略215

从这些成功的案例中，我们能学到些什么？223

把求才用才与企业经营目标统一起来224

把正确的措施与企业的经营成果统一起来224

创建最佳雇主计分卡226

计划发挥作用&如果你制订了计划的话229

制订计划过程中的合作伙伴230

附录A 最佳雇主求才用才实用方法一览表233

附录B 离职谈话／调查和流失率分析工作的要点和需要考虑的问题237

传统的离职谈话237

进行离职谈话和调查的最充分理由237

进行离职谈话和调查的最理想做法238

挽留宝贵员工的最后机会241

还有最后一个问题242