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目录1

第一章 战略管理过程1

卓越管理的最值得信赖的信号3

战略管理的五项任务：本书概览4

制定公司的战略愿景5

建立目标体系7

制定战略9

战略的实施与执行17

评价业绩，监测新的发展情况，采取矫正性调整措施18

为什么说战略管理是一个过程，而不是一个事件18

“五项任务”过程的特点19

战略管理五项任务的执行者是谁？20

战略是如何得以制定的——过程如何、由谁参与？21

董事会在战略制定和执行过程中的作用26

遵从管理的“战略途径”所带来的裨益27

确定战略愿景：明确公司发展方向的第一项任务28

第二章 确定公司方向28

战略愿景的三个组成要素30

使命陈述：确立公司愿景的起点30

业务界定要宽一点还是要窄一点？32

从使命陈述到战略愿景35

战略愿景的交流37

确立目标：明确公司发展方向的第二项任务39

目标体系的类型39

战略意图的概念42

建立长期目标和短期目标的必要性43

公司目标的延伸拉力有多大？44

组织的各个层次都需要目标44

战略制定：明确方向的第三步45

战略制定金字塔48

公司战略49

业务战略51

职能战略53

经营运作战略54

战略制定工作的统一55

影响公司战略的因素56

社会性、政治性、管理性及市民责任因素57

竞争环境和整体行业吸引力58

公司所面临的市场机会和外部威胁59

公司的资源优势、能力及竞争能力59

管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条59

共有价值观和公司文化对战略的影响60

战略与伦理道德和社会责任的联接63

履行道德责任65

致胜战略的检验66

要点67

第三章 行业与竞争分析68

行业及竞争分析的方法70

问题1：行业最主要的经济特性是什么？71

问题2：竞争态势如何？参与竞争的各方的力量有多大？74

五种竞争力模型74

问题3：哪些因素导致行业竞争结构和商业环境发生变化？86

五种竞争力量的战略意义86

驱动因素的概念87

环境扫描技术92

问题4：市场地位最强／最弱的公司分别是哪家？93

利用战略群体图来评价竞争厂商的竞争地位93

战略群体图可以提供哪些信息95

问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？96

监测竞争对手的战略96

估计谁将成为行业内主要的竞争厂商98

预测竞争对手的下一轮行动98

问题6：竞争成功的关键因素是什么？99

问题7：行业是否有吸引力？获取高于平均水平的盈利的前景如何？101

行业及竞争分析的实际操作102

要点104

第四章 评价公司的资源和竞争能力106

问题1：公司目前所采用的战略的运行效果如何？107

问题2：公司所拥有的资源强势和弱势及其所面临的外部机会和威胁是什么？108

确定公司的弱势和资源缺陷110

确认公司能力（company competency）和潜能（capability）112

核心能力：一项宝贵的公司资源113

独特能力：可以用来参与竞争的上乘的公司资源113

确认公司所面临的机会116

确认危及公司未来赢利能力的威胁117

SWOT分析的真正价值所在117

问题3：公司的价格和成本是否具有竞争力？118

战略成本分析和价值链119

关键活动的成本的标杆学习125

获得成本竞争力的战略选择128

从价值链活动到竞争能力，到竞争优势129

问题4：公司的竞争地位有多强大？130

竞争优势评价131

问题5：公司面临的战略问题是什么？133

要点135

第五章 战略与竞争优势137

五种基本竞争优势138

低成本供应商战略140

差别化战略151

最优成本供应商战略156

聚焦（或小市场）战略157

聚焦何时具有吸引力159

聚焦战略的风险160

合作战略与竞争优势160

应用日益普遍的联盟161

战略联盟为什么会有优势？这种优势如何形成？162

兼并与收购战略166

垂直一体化战略：竞争动力还是竞争阻力？169

垂直一体化的战略优势169

垂直一体化的战略劣势170

权衡垂直一体化的利与弊171

业务分类与外包战略：使业务范围更窄171

边界决策中有关能力的问题173

外包的优势173

运用攻击型战略来获得竞争优势174

外包的陷阱174

赶上或超过竞争对手的行动176

采取行动利用竞争对手的弱势177

同时从多条战线出击177

终结性行动并转向竞争较弱的领域178

游击行动178

先发制人的行动179

选择谁来进攻180

阻止挑战者可能的行动181

运用防御型战略来捍卫公司的竞争优势181

向挑战者表明很有可能出现报复性行为182

首先行动者的优势和劣势182

要点184

第六章 全球市场中的竞争战略187

公司为什么要向国外市场拓展187

国际竞争与全球竞争的区别188

文化、人口组成和市场条件等因素的跨国差异188

东道国政府的限制和规定190

由不同国家的成本差异所带来的地区优势的可能性190

汇率的浮动190

跨国竞争还是全球竞争？191

进入国外市场并参与国外市场竞争的战略选择192

出口战略193

许可证战略194

特许权战略194

多国家战略还是全球战略？194

通过跨国竞争获取竞争优势198

确立地区优势198

在不同国家和地区之间进行能力转移200

协调不同国家和地区之间的活动200

利润保护、跨市场补贴和全球战略进攻201

利用跨市场补贴发起战略进攻201

与国外合作伙伴建立战略联盟和合资企业202

与国外合作伙伴建立战略联盟的风险202

充分利用与国外公司建立起来的战略联盟204

在新兴的国外市场上的竞争205

当地公司在新兴市场上的战略207

利用本土优势，应对全球性竞争者的挑战207

将公司所拥有的专业知识转移到国外市场208

通过转向新的业务模式或进行新的市场定位的方式避开全球性竞争者208

参与全球层次的竞争209

要点209

第七章 互联网时代的商业模式和战略212

互联网技术和服务供应商213

互联网：技术和参与者213

对互联网服务的需求213

竞争性技术面临的挑战215

网络技术如何影响公司和行业价值链216

互联网技术如何提高供应链的效率216

互联网技术如何提高内部经营效率216

互联网技术如何提高分销渠道的效率218

互联网是如何改变竞争环境的219

使用互联网的深远意义219

对竞争对手的影响220

对进入壁垒的影响221

对购买者的讨价还价能力的影响222

对供应商的讨价还价能力以及供应商与销售商之间的合作关系的影响223

对行业竞争结构的总体影响224

互联网技术所具有的能够影响公司战略的其他特点224

依靠互联网技术获取持续竞争优势所面临的困难227

先动者优势之谜228

早先建立的一些网络型企业所出现的战略错误230

忽视低进入成本的错误230

单纯以低价格为基础展开竞争的错误231

以低于成本的价格销售产品并且努力通过来自其他渠道的收入弥补由此造成的损失的错误232

电子商务模式和未来的战略选择233

纯粹的网络公司可以采用的商业模式和战略233

“砖头加鼠标”战略：富有吸引力的“中间道路”237

传统公司的网络化战略240

要点242

第八章 战略与具体的行业和公司形势之间的匹配244

在新兴行业中的竞争战略245

在动荡的、高速发展的市场上竞争的战略247

在正在成熟的行业中竞争的战略251

在正在成熟的行业中的战略行动252

战略缺陷253

在停滞或衰落行业中竞争的战略253

在零散行业中竞争的战略255

持续快速成长的公司战略257

行业领导者战略259

二流公司的战略262

弱小公司和危机重重的公司的战略264

危机业务的转变战略265

清算：最后的战略267

终结战略（End-Game Strategies）268

制定成功战略的10条戒律269

要点270

第九章 多元化经营公司的战略和竞争优势272

何时进行多元化经营273

为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略？274

集中于一项单一业务的风险274

标志何时多元化时机已到的因素275

营建股东价值：多元化经营的根本原因275

判断一项多元化经营决策的三种检验275

选择多元化经营的道路：相关与不相关的业务276

相关多元化经营战略277

沿价值链的跨业务的战略匹配关系278

战略匹配、范围经济性和竞争优势281

获取战略匹配的利益282

不相关多元化战略283

不相关多元化的正面和负面作用286

不相关多元化和股东价值287

联合相关—不相关多元化战略288

购并一个已经存在的公司289

进入新业务领域的战略289

内部创业290

合资和战略伙伴290

已经多元化的公司拥有的战略选择291

扩展一家多元化公司业务基础的战略291

旨在紧缩至更窄多元化基础的剥离战略293

完成剥离的选择方案294

公司业务重组和转变战略295

跨国多元化战略296

什么使得跨国多元化如此具有吸引力：实现增长和增加竞争优势的机会297

要点303

第十章 评估多元化经营公司的战略306

识别当前的公司战略307

评估行业的吸引力：三个检验308

评价公司多元化进入的每一行业的吸引力309

每个行业相对于其他行业的吸引力309

评估公司中每一个业务单元的竞争力311

所有行业作为整体的吸引力311

使用九格矩阵同时显示行业吸引力和竞争力313

通用电气公司在2001年的业务组合315

通用电气公司为管理广泛多元化采取的内部措施316

战略匹配分析：考察跨业务的竞争优势潜力318

资源匹配分析：测定公司的资源与业务单元需求的匹配状况319

金猪和金牛业务319

竞争和管理资源的匹配关系321

一些告诫322

在过去业绩和未来展望基础上对业务单元排名323

决定每一业务单元的资源配置优先序和一般的战略方向323

精心制定公司战略324

业绩检验325

识别其他多元化机会326

管理公司战略制定过程326

要点327

第十一章 建立资源力量和组织能力329

实施战略的框架330

战略实施的主要任务331

领导战略实施和执行过程332

建设一个有能力的组织333

为关键的位置挑选人333

建立核心能力和竞争能力339

未来的组织结构354

要点355

将预算与战略挂钩358

第十二章 管理内部组织以促进更好的战略实施358

建立支持战略的政策和程序360

开展最佳实践并坚持持续改善行动362

全面质量管理：对于持续改善的一种承诺364

获取最佳实践和持续改善计划的潜在利益368

建立支持系统369

安装适当的信息系统，进行业绩追踪和控制371

设计支持战略的奖励制度373

支持战略的激励活动373

将奖励制度与取得的战略相关性业绩挂钩377

将激励基于获得成果而不是基于执行指定职能之上的重要性379

要点381

第十三章 实施战略的关键：公司文化和领导383

创建一种支持战略的公司文化383

公司文化来自哪里？385

文化：对于战略的实施是支持还是障碍？386

不健康的文化389

适应性文化390

在战略和文化间建立匹配关系392

在文化中树立高绩效的精神401

行使战略领导402

对事物运行的现状保持通晓403

领导建立一种支持战略的文化404

使内部组织具有反应力和革新精神406

实行道德领导，坚持良好公司成员的标准407

领导纠正性调整过程409

要点410