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第五编 领导权力结构的完善与领导模式的改变856

第一章 现代西方领导模式理论析要856

第一节 利克特领导系统模式856

第二节 领导行为连续带模式858

第三节 赫兹伯格双因素模式859

第四节 四象限图领导模式863

第五节 组织行为学模式864

第六节 情境领导模式871

第七节 组织模式辨析875

第八节 权变领导模式880

一 豪斯的目标881

二 菲特勒模式882

三 弗鲁姆和耶顿的领导规范模式884

第二章 领导组织创新888

第一节 组织结构创新888

一 组织的创新是学习和知识的创新888

二 知识网络890

三 组织方式的变革895

四 直线制组织结构的兴衰896

五 职能组织的兴起905

六 柔性组织的出现912

第二节 组织技术创新918

一 组织技术创新和社会变革918

二 技术信息的传播922

第三节 由繁到简的企业转型926

一 管理模式的转变927

二 引导转变929

第四节 建立学习型组织941

一 什么是学习型组织941

二 设计学习型组织943

第五节 组织形象建立的心理原则946

一 塑造统一规范的整体形象946

二 追求独特组织的风格947

三 注重公众美的心理体验949

四 发挥广告的宣传优势949

第六节 组织形象策划的方法950

一 组织形象分析950

二 选择有效的组织形象951

三 战略性形象与战术性形象相结合952

一 如何行使法定权954

第一节 领导者如何行使权力（上）954

第三章 领导行使权力的方式更新954

二 如何行使专长权957

三 如何行使强制权959

第二节 领导者如何行使权力（下）961

一 如何行使经济权力961

二 如何行使政治权力964

三 如何行使社会权力968

四 如何行使精神权力971

五 如何行使舆论权力975

第三节 领导者如何授权981

一 授权的涵义982

二 授权的原则982

三 授权的三种不同方式984

四 授权的技巧985

五 授权的程序986

六 合理授权的优越性987

七 授权的误区988

八 授权应注意事项990

九 范例991

二 领导者控制下属权力的方法993

一 领导者权力控制的含义993

第四节 领导者如何控权993

三 领导者权力制约的方法995

四 领导者权力的“被控”方式996

第五节 领导者权力的冲突与协调1000

一 权力冲突1000

二 领导者的权力协调1002

第六节 领导者如何防止和反对权力崇拜1004

一 权力崇拜的含义1004

二 权力崇拜的表现形式1005

三 权力崇拜的危害1006

四 领导者纠正权力崇拜的方法与艺术1008

第七节 领导者如何防止“越位”1010

一 领导者越位的弊端1010

二 诱发领导者越位的几个原因1011

三 领导者越位的自我防范1012

第八节 领导者如何防止和纠正下属“越权”1013

一 防止下属“越权”的方法1013

二 纠正下属“越权”的方法1015

案例1016

第一节 用人方法1044

一 用人对领导工作的意义1044

第四章 用人的方法与艺术1044

二 领导应有的用人观1047

三 领导的类型与用人方式1052

第二节 识人1054

一 人才考察的目的和意义1054

二 人才考察的内容和分类1055

三 人才考察的原则1056

四 识人的方法与艺术1059

一 人才使用的基本原则1087

第三节 用人1087

二 用人方法1096

三 领导用人九种心理误区1124

四 领导者如何用好六种人才1131

第四节 育人1144

一 创造环境法1144

二 目标管理法1145

三 提供机遇法1149

四 表扬激励法1152

五 循循善诱法1168

六 允许失误法1173

七 循序渐进法1177

八 适时调动法1182

九 发现有潜质的下属1184

十 致力培育既有下属1185

第五节 用人权术批判1186

一 用人权术的复杂性1186

二 怎样看待用人权术1187

三 权术的识别和提防1188

案例1213

第五章 智慧用在桌面上1262

第一节 谈判决策致胜的五种实力1262

一 构成谈判决策的五个方面要素1263

二 制约谈判胜负的六种实力1264

第二节 谈判决策的四种策略1271

一 谈判决策适用策略之原则1271

二 信任合作1272

三 公开服从1272

四 坚持竞争1273

五 主动避免1274

第三节 竞争性谈判决策的方法与技巧1274

一 竞争性谈判决策的四个适用条件1274

二 竞争性谈判决策需把握的四个要点1275

三 竞争性谈判决策常用的七种策略1278

四 竞争性谈判决策的五种技巧1281

第四节 合作性谈判决策的方法与技巧1283

一 合作性谈判决策的三个适用条件1283

二 合作性谈判决策运用的六个前提1284

三 合作性谈判决策常用的五种策略与技巧1285

四 赢得三种对手合作的方法1288

第六章 企业制胜之道1290

第一节 3M公司的企业创新决策方法1290

一 威廉·麦克奈特1291

二 使机器增变的能源1292

三 3M公司技术创新决策方法的五条经验1295

四 3M公司引入“打破现状思维原则”1297

第二节 为何有成有败1298

第七章 处变不惊1300

第一节 领导者与突发事件和危机1300

第二节 何为突发事件与危机1302

一 对突发事件的阐释1303

二 突发事件的实质1304

三 危机的先兆1304

一 政治危机1305

第三节 突发事件和危机1305

二 军事危机1306

三 商战危机1307

第四节 危机决策程序1308

一 设立一个专门负责的发言人1308

二 建立一个应付意外事变的组织1309

三 主动与新闻界沟通1309

四 公布造成危机的原因1310

五 缓解矛盾，变害为利1311

六 制造危机，自食其果1314

第一节 是创新者，不是摹仿者1320

一 创新是决断的灵魂1320

第六编 领导决策方式的更新1320

第一章 领导者的决策素质1320

二 “先进”是创新发展的动力1322

三 刻意摹仿是创新的大敌1323

四 失败是创新的铺路石1324

五 勇往直前是创新的号角1325

第二节 是战略家，不是战术家1328

一 什么是战略意识1328

二 什么是战略家1329

三 现代战略意识的特点：空间、时间的大跨度1330

四 “可持续发展”观是当今世界发展战略研究的主导思想1332

第三节 不作情感的俘虏1333

一 非理性因素的表现1333

二 把握主流，方能稳住阵脚1334

三 自控力是事业成败的重要因素1335

第二章 决策进程1338

第一节 决策制定1338

一 发现问题，正确判断1340

二 把握关键，确立目标1342

三 看准本质，科学预测1346

四 拟订方案，多方论证1349

五 权衡利弊，优化选择1351

六 抓住机遇，当机立断1353

第二节 决策实施1355

一 正确理解，坚决执行1357

二 准备充分，措施得当1358

三 指挥协同，宏观调控1363

四 监督检查，保质保量1364

五 及时反馈，知错改错1367

第一节 决策制定模式1370

一 传统的理性决策模式1370

第三章 现代决策模式与方法1370

二 有限理性决策模式1374

三 渐进决策模式1379

四 综合扫描决策模式1383

五 美国的对外政策是如何制定的1385

第二节 专家决策法1396

一 专家决策二法1396

二 集团头脑风暴法1398

三 韩国的崛起之谜1403

一 从“神谕”到科学1408

第三节 德尔菲法1408

二 实施德尔菲法准备工作1413

三 德尔菲法的实施过程1416

四 德尔菲法案例分析1420

第四节 竞赛式决策制定法（AHP）1427

第五节 预测方法1429

一 预测原理1429

二 预测程序1432

三 预测方法1433

第六节 调查研究法1455

一 调查研究1455

二 调查方法1457

三 搞好调研应正确处理的关系1460

第七节 宏观决策法1473

一 全面分析法1473

二 优势分析法1474

三 劣势分析法1475

四 内部矛盾分析法1477

五 新问题探讨法1478

六 实情考察法1479

一 可行性分析法1481

第八节 可行性分析法1481

二 具体过程1482

第九节 信息决策1483

一 信息透视决策法1483

二 信息类比决策法1485

三 信息分析综合法1486

四 信息推导决策法1487

五 “信息元”浓缩决策法1488

六 信息直觉创造决策法1489

第十节 确定型决策1490

一 按方案的损益值决策1492

第十一节 非确定型决策1492

二 按方案的后悔值决策1493

第十二节 随机决策法1494

一 良机决策1494

二 危机决策1497

第十三节 超常规法1502

一 创造性的逻辑方法1503

二 奇特的非逻辑方法1507

第十四节 领导应善于现场拍板1513

一 现场拍板的好处1513

二 “拍板”的类型1514

三 现场拍板的弊病1515

第四章 常见的其他决策方法1516

第一节 模拟决策法1516

一 模拟决策方法的定义及意义1517

二 模拟决策方法的优越性和缺点1518

三 实施模拟决策法的步骤1519

第二节 方案前提分析法1522

一 方案前提分析法的价值1522

二 方案前提分析法的实施阶段1523

第三节 鱼缸法1525

一 要素1526

第四节 决策树法1526

二 分析1527

三 步骤1527

四 应用1528

第五节 决策定量分析法1530

第七编 领导运筹方式的更新1534

第一章 沟通与协调的方法和艺术1534

第一节 从白宫的二度关门看冲突的必然性、普遍性1534

一 冲突的概念1534

二 冲突的二重性：建设性冲突与破坏性冲突1535

三 斯隆与盛田昭夫的成功之道1537

第二节 冲突的理性分析与对策1540

一 冲突根源解说1540

二 三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”1542

三 处理组织冲突的五种对策1546

四 “安全阀”理论与方法1549

第三节 沟通1552

一 组织沟通的两条渠道1553

二 沟通的两个方面的障碍1556

三 沟通的三个方向1559

四 有效沟通的四项基本原则1562

五 沟通的“十戒”与“十益”1563

六 促进有效沟通的九项“倾听”术1565

第四节 原则性与灵活性的辩证法1567

一 华盛顿是如何调和左右手冲突的1567

二 戴高乐为何决定法国退出北约1571

三 “铁娘子”与“撒切尔主义”1574

四 “参与决策”促进德国劳资关系融洽1577

第五节 协调不成，另辟蹊径1580

一 梅特涅的“均势外交”1580

二 尼克松的“中国牌”1582

三 “个人外交”1584

四 卓别林的“一字万金”1586

第二章 控制与约束的方法1588

第一节 领导活动中的控制1588

一 领导控制的难点1589

二 领导控制的基本原理1592

三 领导控制的基本方法1596

四 领导控制的基本形式1598

五 领导控制与反馈的方法1601

一 通用总裁的座右铭1605

二 控制是在含混与矛盾中进行领导1605

第二节 学习有效控制1605

三 变量控制1607

四 “安东尼结构”与组织层次控制1610

五 “大公司、少创意”1611

六 领导控制与反馈的方法1612

七 “超稳定”：传统领导控制的误区1614

第三节 失控及其后果1617

一 “内阁成员是总统的天然敌人”1617

二 谁是“二战”的赢家1619

三 为什么丘吉尔会在1945年下台1621

四 失控的极端形式：组织瓦解1624

第四节 批评“政府垄断了的批评”1626

一 传统监督是“政府垄断了的批评”1627

二 大藏省经济丑闻迭出说明了什么1628

三 “司法独立”就是“监督独立”吗1631

四 希尔斯曼谈外部监督形式1634

第五节 双赢策略1637

一 韩国总统府“入网”1637

二 普利策状告美国政府1641

三 给克林顿总统“评级”1642

四 媒体宣传中的美国总统1644

第三章 现代企业谋略运筹1646

第一节 制定企业前景规划1646

一 两把成功的钥匙1646

二 何谓制定前景规划1647

三 规划不实行，反有致命伤1648

四 如何让员工了解你的远景规划1650

五 领导的前景规划对公司业绩之影响1652

第二节 领导模式从COP向ACE变革1655

一 良好运作的优秀企业有什么特点1655

二 一次变革实践1657

三 以什么模式进行运作1658

第三节 谁主风流1661

一 全球争霸：柯达与富士1661

二 狭路相逢：丰田与山姆大叔1665

三 谁主沉浮：本田与雅马哈1668

第四节 宝剑锋从谋里出1671

一 CI——企业形象再造1671

二 企业形象战略策划原则1673

三 麦当劳的QSCV战略1676

四 走向哈佛1679

五 团队精神1685