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第一章　来自低价竞争对手日益严峻的挑战挑战切实存在，无所不在5

零售业6

航空业8

银行业9

快速消费品9

电子消费品10

B2B产品与服务12

在众多行业中，威胁主要来自亚洲14

许多消费者喜欢购买中等质量的产品和服务17

低价竞争并非完全是坏事18

理解和应对低价竞争所带来的挑战21

第二章　为什么来自低价竞争对手的威胁日益严峻价值定位策略的三个核心要素27

性能价值28

价格价值30

关系价值30

企业通常强调一个核心价值定位31

不同价值定位的相对规模会随时间变化33

产品类别的生命周期日益缩短36

传统整合经营模式正在消亡37

支撑企业的三个核心业务39

均衡关注三个核心业务会引起冲突42

企业利用专业机构的杠杆作用46

在很多行业中，采取重点经营模式的企业扮演着日益重要的角色50

越来越多的企业正在放开自己的经营模式53

过分依赖战略合作伙伴风险巨大56

整体方案协作方正在帮助企业有效利用网络资源57

低价竞争者正在获得越来越多的支持58

有时新生低价企业拥有十分强大的支持者58

客户越来越愿意购买低价竞争企业的产品61

挑战性问题62

第三章　了解低价竞争对手的游戏方式瑞安航空公司65

长期持续的优良业绩65

公开透明的价值定位66

革新和有侧重性的经营模式67

极端重视成本控制73

建立良性循环75

到目前为止，一切运转良好77

ING DIRECT美国78

满怀骄傲的借贷78

引人注目的价值定位80

早期的成功82

出现竞争，ING DIRECT进一步加大投资83

向低价竞争对手学习85

质疑传统经营模式的每一个要素85

极为简单直接的价值定位87

不惜代价，避免复杂化88

克服沟通障碍91

成为成本创新者93

牢记：客户并非永远正确97

面对竞争，有胆量大幅降价99

传统企业可以向低价竞争企业学习101

挑战性问题104

第四章　对威胁的现实评估109

某些行业不易遭受低价竞争威胁109

为什么某些企业不能及时应对低价竞争威胁111

低价竞争的威胁被低估111

低价威胁常需要一定时间才能产生显著影响113

有时二级效应产生的影响最大117

对威胁和机遇的实际评估126

“击败我的企业”也是企业发展的有利工具127

确定现有和潜在低价竞争对手是关键129

了解低价竞争策略的动因130

核心能力、独特的资源和主要差距是低价竞争策略的关键动因133

低价竞争对手可以创造性地克服重大差距134

低价竞争对手如何有效巩固自己的地位136

低价竞争对手通常采取类似的策略改善自己的地位139

预测非传统竞争对手的动向是一种挑战142

大多数经营模式都有局限性145

制定应对最糟糕局面的方案可以提供一个“火热的149

平台”以两种未来对比为框架进行财务分析的重要意义152

挑战问题154

第五章　在市场价格价值区域与低价竞争对手竞争在市场各个层面进行竞争往往是不必要的160

应对挑战的决策需要考虑众多因素162

支持进入价格价值市场的观点163

中等质量的产品可以满足市场的真实需求163

赢得价格价值客户，制造满足其需求的更佳方案的机遇163

随战略发展与客户共同成长的机遇164

为“升级销售”提供机会166

业务协同的机会167

使传统企业对低价竞争对手具有一定的“控制”优势168

反对进入价格价值市场的观点170

与企业传统价值策略冲突170

鼓励高端产品自相残杀170

缺乏成功竞争所需要的资源和能力171

价值链成员能够影响经营决策173

向市场提供价格价值方案的一个新途径175

及时制定决策176

价格价值经营模式是否应该独立177

整合模式的几个潜在优势178

独立优势通常大于整合优势181

主要的策略性决策185

制造与购买186

品牌选择是一个关键决策188

开发新的销售和配送渠道十分有必要192

及时调整销售渠道193

诺基亚确立入门级移动电话业务强有力的市场地位194

中国当地企业快速涌现194

诺基亚应对威胁快速做出反应195

至今诺基亚在入门级业务中的表现相当优秀196

道康宁公司积极应对低价客户197

2000年道康宁面临极为严峻的挑战197

道康宁成立了一个新的业务部门199

经营策略运转良好200

爱尔兰航空公司在不同市场实施价格价值策略200

参与瑞安航空公司的国内市场竞争202

削减成本和差异化之间的艰难平衡203

初步成功是否可以持续下去205

挑战性问题207

第六章　采取不同策略，避免产生与低价竞争对手针锋相对的局面强化性能价值211

伊莱克斯针对新兴市场失败的战略定位212

伊莱克斯多路出击应对挑战213

虽然伊莱克斯取得了一些成绩，但是挑战依然严峻216

保持性能领导地位是今天的一个巨大挑战218

成本上升和窗口缩小是一个重要问题219

采取开放的经营模式是一种有益的做法221

保持性能价值领导地位要求企业不断创新223

超越战略极点可以创造真正的竞争优势225

强调关系价值228

欧瑞卡面临着核心产品全部商品化的挑战232

欧瑞卡着于为客户提供方案233

欧瑞卡利用自己的全球领导地位保持领先优势234

乐购在大众市场建立关系价值236

乐购通过创建客户价值应对硬折扣商的挑战237

乐购也非常有效地管理自己的成本240

乐购在英国取得了绝对领导地位，并积极拓展新市场242

挑战性问题244

第七章　对领导地位的挑战249

康柏未能成功转型249

应对低价竞争挑战通常需要企业实施转型252

数据可以支持转型的必要性257

创建和管理一个成功的价格价值企业258

产品和服务设计的挑战258

市场开发、销售和配送的挑战260

成本控制的挑战262

创建和管理一个关系价值企业263

设计一个促进关系价值建设的组织结构266

开发利用深层次的客户与市场知识269

在组织内部培养以客户为中心的文化270

建设关系价值并不是一个立竿见影的方法272

挑战性问题275

第八章　更具挑战性的未来280

成本创新必须在企业所有员工中达成共识280

低价竞争威胁将愈演愈烈282

传统企业可以利用网络资源保持领先地位284

低价竞争企业也面临着挑战285

预测未来竞争动向，采取必要的预防措施287

反思传统经营中的可取之处289

将客户放在舞台中心291

参考资料293