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企业理论3

第一章　企业的契约性质3

1　企业的交易费用理论5

1.1　企业是代替市场的结果5

1.2　交易成本与企业的边界6

2　企业的代理理论7

2.1　企业团队生产与代理成本7

2.2　企业委托—代理理论9

第二章　企业中资本的功能13

1　对企业人员在三个方面存在差异的假定15

2　企业内部成员隐藏行为模型决定谁应是监督者15

3　社会成员隐藏信息模型决定应由谁来选择企业家17

4　企业人员职业均衡模型19

5　选择出合格企业家和企业家资源产生的条件20

第三章　企业中企业家的功能22

1　企业家的才能及在企业的功能23

1.1　重组资源的企业家创新能力确定资源的使用方向24

1.2　处理不确定性的企业家精神实现财富的创造25

1.3　体现创新与企业家精神的一个实例26

2　企业家在经济增长中的地位、作用与功能29

2.1　经济资源配置者的地位30

2.2　经济增长源泉的作用30

2.3　经济运行平衡器的功能31

3　企业家人力资源的资本性特征32

4　企业家才能发挥的激励方式34

企业组织的目的与变革37

第四章　企业的目的、功能与利润决定37

1　企业的目的38

2　企业的两种功能39

3　怎样创造顾客42

4　怎样创新45

4.1　创新的性质45

4.2　创新的来源49

4.3　创新的原则64

5　利润与利润决定68

5.1　利润的作用68

5.2　企业的目的与利润决定70

第五章　企业组织需要再造74

1　企业再造的根源和技术前提75

1.1　企业再造理论产生的根源76

1.2　企业再造的技术前提78

2　业务流程再造81

2.1　我们都熟悉或相识的故事81

2.2　正确认识业务流程及其作用82

2.3　如何重组业务流程88

2.4　实施业务流程企业的特点90

2.5　业务流程负责人的重要性和任务93

2.6　业务流程的团队工作性97

2.7　流程化企业中的管理人员和员工99

2.8　业务流程化与ERP系统103

2.9　业务流程化要求彻底性106

2.10　基于实时绩效测量的业务流程才能有效率109

3　企业再造的边界拓展112

3.1　推倒公司的外“墙”113

3.2　以因特网为代表的新兴技术能推倒企业之间的“墙”115

3.3　企业边界拓展的虚拟整合120

第六章　企业要建成学习型组织129

1　建立学习型组织的时代要求130

1.1　学习是发展的前提130

1.2　组织普遍存在的七种学习障碍131

2　学习型组织的标准135

2.1　超越组织政治化135

2.2　以基层为主的放权管理137

2.3　有效的时间管理138

2.4　工作与家庭并重139

2.5　利用学习实验室140

2.6　转变领导者的角色141

3　学习型组织必备的五项修炼143

3.1　超越自我143

3.2　改善心智模式145

3.3　塑造共同愿景147

3.4　学会团队学习151

3.5　掌控系统思维152

4　建立学习型组织的目的是领导变革154

4.1　建立变革激励系统155

4.2　深层变革的组织　158

企业人员管理163

第七章　体力劳动者的管理163

1　科学管理的核心内容165

1.1　泰罗的生平时代165

1.2　科学管理原理的四条原则166

1.3　应用科学管理原理的一个例子168

2　科学管理的时代任务171

2.1　劳资双方的思想革命171

2.2　泰罗时代的企业174

2.3　工业化进程中的社会劳动者179

3　科学管理的社会影响和结果180

4　中国企业管理要补科学管理的课187

第八章　管理人员的管理189

1　管理人员管理的内涵191

2　管理人员的目标管理与自我控制192

2.1　管理人员的目标195

2.2　由谁、如何确立管理人员的目标197

2.3　通过评估实行自我控制198

2.4　尽量避免用报告和程序控制200

2.5　管理哲学202

3　管理人员的工作、职责和权力203

3.1　管理人员的工作203

3.2　管理人员的职责范围204

3.3　管理人员的权力205

3.4　管理人员要向上管理205

4　总经理和董事会206

4.4　总经理的工作需要系统地安排206

4.2　总经理的工作由一个团队承担207

4.3　董事会209

第九章　知识工作者的管理213

1　知识生产的体制与机制214

1.1　知识经济时代科技创新的特点214

1.2　发达国家建立科技创新体制的经验215

1.3　科学技术创新的竞争规则和激励机制217

2　知识工作者的人力资本特征218

2.1　知识型人力资源从劳动向资本的转化219

2.2　知识型人力资本的特征220

3　知识工作者的管理与激励方式222

3.1　知识工作者的管理方式223

3.2　知识工作者的激励方式227

第十章　CEO的管理230

1　企业制度的演变与CEO的出现232

2　公司存在的理由与CEO的认知235

2.1　对公司存在理由的认知235

2.2　对公司成功与价值的认知237

3　CEO的历史及其角色的素质要求239

3.1　CEO的演变239

3.2　陨落后的思考—CEO角色及其素质要求245

新企业转型与大企业创新管理249

第十一章　新企业转型管理249

1　全面关注市场变化251

2　使财务具有前瞻性253

3　建立高层管理团队256

4　创始人的角色定位259

5　局外人建议的必要性261

第十二章　大企业创新管理262

1　大企业创新的途径265

1.1　拟定一个系统放弃的策略265

1.2　正视产品或服务的生命期限266

1.3　用企业X射线探测所需的创新266

1.4　有系统地放弃267

2　大企业的创新实践268

2.1　管理层要将目光放在寻找机遇上269

2.2　激发整个管理层的企业家精神270

3　大企业要评估创新表现272

3.1　建立创新项目从预期到结果的信息反馈系统272

3.2　将创新努力汇总并系统地审查273

3.3　对整体创新表现进行评估273

4　大企业创新的组织结构保证274

4.1　将创新事业与已有事业分开组织和领导275

4.2　让创新者远离它尚没有能力担负的重担277

4.3　创新的收益不应该按已有业务方式核算278

4.4　必须明确负责创新的个人或小组的责任280

5　大企业创新的禁忌282

5.1　不要将创业和创新部门与经营部门混在一起282

5.2　脱离已有事业创新很少会成功283

5.3　通过收购企业家式企业进行创新也是徒劳的283

生产管理287

第十三章　生产过程的精益方式287

1　精益生产289

1.1　精益生产的诞生290

1.2　精益生产方式的体系293

2　从精益生产到精益思想307

3　精益思想311

3.1　确定客户需要的价值311

3.2　识别价值流315

3.3　让价值连续流动318

3.4　让客户拉动价值创造320

3.5　追求尽善尽美321

4　一个从批量生产向精益生产转变的案例323

4.1　建立成批与排队生产体系323

4.2　出现危机326

4.3　进行精益革命326

4.4　最终结果329