分销链管理 分销渠道的设计、控制和管理创新PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

分销链管理 分销渠道的设计、控制和管理创新PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第一章 竞争时代的分销链管理1

第一节 分销链的定义和类型1

一、分销链的定义1

二、中国企业分销的五大流派3

第二节 好的产品需要好的分销链3

一、产品好，未必就好销：从罢卖长虹彩电谈起3

二、分销渠道的分量到底有多重4

案例：抢购加油站4

案例：乐凯、柯达和富士之间的竞争5

三、渠道竞争已成为厂家重要的竞争策略和手段5

事例：渠道竞争——中国家电竞争新焦点6

四、分销渠道：世界通用9

第三节 根据企业所处的行业特点构建自己的分销链体系10

一、日用消费品分销渠道设计的四种基本模式和四种复合模式10

（一）四种基本模式10

第一种模式：厂家直销10

第二种模式：网络销售11

第三种模式：平台式销售12

案例：可口可乐公司在中国的平台式渠道建设12

第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式14

第一种复合模式：网络+平台15

第二种复合模式：直销+网络15

第三种复合模式：农贸批发市场+平台式销售或网络销售15

第四种复合模式：网络销售+直销15

（二）四种主要的复合型模式15

案例：上海白猫分销网络建设四步走16

二、中国PC行业的分销渠道模式19

（一）中国PC行业分销渠道的发展演变19

案例：中国PC三巨头分销渠道之比较21

3．电子商务对PC分销的改善27

4．Dell网上直销模式的启发27

（二）中国PC行业分销渠道面临的挑战和发展趋势27

2．国内大型家电制造商涉足PC行业对PC分销的影响27

1．WTO对PC分销的冲击27

案例：联想科技商城——缩短渠道拉近距离28

三、工业用品的分销渠道模式30

四、医药品分销网络构建31

（一）独家代理制渠道31

（二）多家代理制渠道32

（三）厂家直销——连锁药店33

第四节 根据企业的不同发展阶段选择不同类型的分销商34

一、四种类型的分销商34

A型分销商：重视长远发展，忽视短期利益34

B型分销商：重视长远发展，重视短期利益34

C型分销商：忽视长远发展，重视短期利益34

D型分销商：忽视长远发展，忽视短期利益34

二、指导企业选择分销商的“金十字”坐标35

（一）适合孕育期和高速成长期企业的分销商35

（二）适合平稳期和成熟期企业的分销商35

案例：美的分销链——三个发展阶段的三种管理境界36

第二章 分销渠道存在的问题和改进方向42

第一节 分销链管理中存在的十大误区42

误区之一：自建分公司比利用中间商好42

案例：三株公司自建分公司的教训42

误区之二：中间商越多越好43

误区之三：渠道越长越好43

误区之四：覆盖面越宽越好43

案例：三株公司对农村市场的开发44

误区之七：渠道合作只是权宣之计45

误区之六：有了中间商就好45

误区之五：中间商越大越好45

误区之八：渠道冲突有百害而无一利，应该根除47

误区之九：渠道政策越优惠越好47

误区之十：渠道建成之后，至少能管几年47

第二节 持续改进分销渠道47

一、分销渠道的改进47

（一）分销渠道改进的市场背景47

2．竞争愈加充分，企业利润变薄，分销渠道成本的控制举足轻重48

3．企业规模越来越大，对分销渠道的辐射力和控制力要求更高48

1．市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求48

（二）分销渠道的调整和优化——渠道扁平化49

1．分销渠道结构扁平化49

案例：三九精化的扁平化策略49

2．分销渠道终端个性化50

3．分销渠道关系互动化51

4．分销渠道商品多样化51

二、对分销渠道进行改进的方向和措施53

（一）关注顾客满意度53

案例：娃哈哈的分销链重组——“蜘蛛战役”54

（四）重组渠道54

（三）填补市场空白54

（二）开发新渠道54

第三节 改进分销渠道提高企业竞争力57

一、按供应链管理系统的原则来改造分销渠道57

案例：中石化和中石油按供应链抢夺终端58

二、对分销渠道的改进要贯穿于供应链的分布和数据库的信息集成58

三、集成的分销渠道的改进与控制模式的支持系统59

四、加强对分销渠道的控制59

（一）经营目标59

（二）自身实力59

案例：非常可乐对抗可口可乐60

（三）渠道合作60

（四）渠道使用60

第三章 选择适合企业的渠道模式62

第一节 企业分销渠道模式的建立原则62

一、系统性63

二、动态性63

三、合作性63

案例：三株的分销模式64

一、企业分销渠道网络模式65

第二节 分销渠道模式：类型、级数、数量65

（一）松散型渠道网络模式66

（二）公司型渠道网络模式67

（三）管理型渠道网络模式69

案例：通用电气公司和卡夫食品公司的管理型分销网络70

（四）契约型分销渠道模式70

案例：雅芳的四种销售渠道73

二、分销渠道的三种模式73

（一）间接分销通路模式73

2．间接渠道的局限性74

1．间接渠道的优势74

案例：“华龙”方便面“农村包围城市”的分销战略75

（二）直接分销通路模式76

1．直接渠道的优势76

2．直接渠道的局限性77

案例：联想特许专卖店经营77

（三）产销联合休模式82

案例：神舟电脑渠道建设83

（一）确定渠道的级数84

三、如何确定渠道级数与通路宽度84

（二）确定通路的宽度85

1．影响测评通路宽度的因素86

2．如何确定通路的宽度87

案例：“旭日升”的地毯式布点、密集型销售88

第三节 自建渠道？借用渠道？89

一、分销渠道模式选择的原则89

（五）协调、合作的原则90

（四）合理分配利益原则90

（三）发挥企业优势的原则90

（二）最高效率原则90

（一）顾客导向原则90

二、分销渠道模式选择决策91

（一）分销渠道的选择要与客户的需求相适应91

（二）分销渠道的选择要与产品特性相适应91

（三）分销渠道的选择要与渠道的赢利能力相适应92

案例：手机销售——开山修渠还是借渠浇地94

二、分销渠道的设计依据和设计原则100

一、分销渠道设计的决策步骤100

第二节 设计分销渠道要适合企业自身的特点100

第四章 如何设计与本企业相匹配的分销渠道100

第一节 从联想电脑的渠道建设谈起100

（一）分销渠道的设计依据101

1．按不同市场需求设计分销渠道101

2．按产品生命周期不同阶段设计分销渠道102

（二）分销渠道的设计原则102

3．与渠道商分配好利益103

案例：广州宝洁的配售利益分配法103

2．要尽最大可能缩短渠道长度103

1．分销渠道范围一定要与分销区域的大小相适应103

4．不要被顾客所控制104

5．信息要畅通104

6．多找积极主动愿意促销产品的新客户104

7．确定终端分销形式（经销、代销、专卖、直接零售）105

8．不同分销渠道之间的价格政策必须统一105

案例：安利（中国）的分销渠道建设105

第二节 影响分销渠道设计的主要因素107

一、影响分销渠道设计的基本因素107

（一）竞争者状况108

1．制造商产品组合情况109

（三）制造商特性109

（二）消费者特性109

2．制造商对分销渠道的影响110

（四）环境因素111

二、影响分销渠道设计的其他因素111

（一）影响分销渠道设计的主客观因素111

1．制造商和中间商之间的信息并不畅通111

（二）影响渠道设计的制约因素112

5．分销渠道混乱112

4．生产企业没有专人负责管理分销渠道的工作112

3．制造商无法独自作出全部渠道决策112

2．企业不经常调查研究分销渠道112

1．市场潜力、销售潜力与风险113

2．渠道畅通性113

3．渠道控制113

4．渠道费用113

三、影响渠道长度决策的因素113

（一）市场因素113

（二）产品因素114

（四）营销中介因素115

（三）生产企业因素115

第四节 分销渠道设计的方法117

一、“点、线、面”渠道布局法117

案例：IBM公司运用“点、线、面”进行分销渠道布局118

（一）“点、线、面”方法的一般原则和过程118

1．阶段性119

2．地域性119

案例：TCL、康佳、创维彩电的分销渠道布局119

3．层次性119

1．布置网点120

2．疏通渠道120

（二）“点、线、面”分销渠道布局的设计步骤120

案例：台湾顶新和北京燕京“点、线、面”的确定120

3．地域扩张121

二、分销渠道的逆向重构法121

（一）分销渠道逆向重构法的含义及方法121

（二）运用渠道逆向重构法应遵循的原则122

原则一：控制零售终端做到“随手可得”123

原则二：拓展渠道宽度以增加流量123

原则三：动态循环的渠道改变“富人游戏”规则123

原则五：用“中心造市，周边取量”的方法达到规模经营124

原则四：有弹性的渠道控制以适应新的市场变化124

案例：太阳神矿泉水和纯净水分销渠道的逆向重构125

第五章 如何选择分销商130

第一节 选择分销商的四大误区130

误区之一：选择客户多的分销商130

误区之二：选择规模大的分销商130

误区之三：选择资历深和经验足的分销商131

误区之四：选择资金实力强的分销商131

问题之二：独家经销的弊端132

问题之三：实力雄厚的经销商的“君令有所不受”132

问题之一：经销商在市场实际运作上的短视行为132

第二节 分销商存在的问题132

问题之四：拥有强大经销渠道的经销商的“倒货”问题133

第三节 选择分销商的原则134

原则之一：把分销渠道延伸至目标市场原则134

原则之二：分工合作原则135

原则之三：树立形象原则135

原则之四：共同愿望和共同抱负原则135

一、分销商的评价——优势与劣势分析137

第四节 选择分销商的标准137

（一）来自历史原因的分销优势138

1．地理位置可成为一些分销商的分销优势138

2．分销商自身优势的另一个来源——某种商品的历史和成功经验138

3．分销商的经营范围和业种业态138

4．分销商的经营实力138

1．经营机制和管理水平139

2．自有分销渠道和商圈139

（二）来自管理的分销优势139

5．要选择有一定的资金实力的经销商139

3．信息沟通与货款结算140

4．经销商要有相对健全的管理体系140

案例：P G（宝洁公司）选择分销商140

二、选择分销商的标准142

（一）分销商的销售能力142

1．分销商的市场范围142

2．分销商的地理区域优势142

3．分销商的经营实力143

4．分销商的内部财务及管理水平143

6．分销商经销某种产品的历史和成功经验145

案例：上海东方海外食品有限公司选择分销商145

5．分销商的道德水准和信誉能力145

案例：华龙用ABC法，选出600家分销商146

（二）分销商的合用意愿146

案例：三星选择代理商147

（三）分销商的营销思路148

（四）分销商的企业家精神149

案例：意丹奴特许经营模式149

第五节 选择分销商的方法153

一、强制评分选择法153

二、销售量分析法154

三、销售费用分析法155

（一）总销售费用比较法155

（二）单位商品（单位销售额）销售费用比较法155

（三）费用效率分析法155

第六章 与分销商签订合同时的注意事项159

第一节 确定是经销还是代理159

一、怎样才能寻找到合格的经销代理商159

（一）生产商的因惑159

案例：柯达、富士在中国市场上的分销渠道模式160

（二）如何让生产商与经销代理商结成美满的“婚姻”关系163

案例：格力、科龙等与分销商的所有权体系164

二、生产商与经销商间的权责164

（一）生产商的主要权利和义务164

案例：宝洁公司对渠道成员的选择与支持165

（二）经销商的主要权利和义务166

三、生产商与代理商间的权责关系——委托与代理167

（一）委托人的权利和义务167

1．委托人的主要权利167

2．委托人的主要义务167

案例：华为完善代理体系，平稳构建分销渠道170

（二）代理商的权利和义务171

案例：“黑米片”为何钟情于代理制173

第二节 正式合同的主要内容和条款174

一、一般经济合同的主要内容174

二、经济合同的主要条款176

（一）法定条款176

（二）按经济合同的性质必须具备的条款176

（三）当事人一方要求必须规定的条款177

三、生产商与一般中间商的产品经销合同应当包括的条款示例177

四、生产商与代理商之间的代理合同条款178

第三节 签订合同的注意要点179

一、确定广告费的来源179

二、确定结算价格179

（一）结算价格一定要以批发量为基准，灵活运用，起到激励作用180

（二）严格约束结算方法180

（三）约束批发商的行为181

（四）老客户折扣、价格折扣、数量折扣181

三、确定运输、库存等条款181

四、确定违约责任及处理办法181

[附录] 经销合同参考文本182

第七章 分销商的激励与控制189

第一节 企业的“胡萝卜”政策——激励分销商189

一、对分销商的政策和对分销商激励的实现189

（一）对分销商的一般性政策189

1．销售权及专营权政策189

2．奖励政策190

3．促销支持政策190

案例：稀世宝渠道规划和渠道政策190

1．价格政策191

（二）使渠道成员处于竞争与共赢的政策191

案例：三九精化用AAA制级别管理，提高经销商积极性191

4．客户服务政策191

2．买卖条件192

3．中间商的地区权利192

案例：华为渠道成员间的竞争与共赢192

4．提供特定服务的内容193

案例：惠普提高渠道的专业能力来加强电子化服务193

2．给予中间商尽可能丰厚的利益194

3．协助中间商进行人员培训194

1．向中间商提供适销对路的优质产品194

（三）对分销商激励的方式与实现194

案例：实达的渠道激励措施195

4．授予中间商独家经营权196

5．双方共同开展广告宣传196

6．对成绩突出的中间商在价格上给予较大优惠196

7．产品概念及包装要因地制宜197

案例：渠道激励——柯达的创业协助策略197

（四）厂家激励分销商的秘密武器——返利政策与促销政策197

1．返还利润政策197

2．促销政策198

案例“华龙”方便面100名百万富翁计划及1分利与4000万199

1．分销商积极性下降的根本原因——利润下降200

（五）持续调动分销商的积极性200

2．提高利润，刺激分销商的积极性201

3．激励分销商选择适当的品种与数量202

4．激励分销商维持商品价格稳定202

5．激励分销商占用一定库存202

2．激励分销商进行适当的网络维护202

1．激励分销商进行合适的铺市陈列202

二、对分销商进行功能上的奖励202

6．激励分销商在折扣期内付款203

7．激励分销商与厂家之间的协作203

三、对分销商进行“时间”奖励203

四、如何激励分销商的一线销售人员203

（一）企业销售人员的类型204

1．问题型销售人员204

2．明星型销售人员204

3．利用培训对销售人员进行激励205

1．利用物质对销售人员进行激励205

2．对销售人员进行精神激励205

（二）销售人员的激励方式205

3．安乐型销售人员205

4．利用业绩比较对销售人员进行激励206

案例：海尔“店中店”直销员的培训激励和业绩激励206

第二节 企业如何管控分销渠道207

一、控制类型207

（一）绝对控制207

（二）低度控制207

1．直接派人监督与支持207

案例：春兰怎样逐渐加强渠道控制208

3．进行激励208

2．开办培训班208

二、对分销渠道进行有效的控制210

案例：娃哈哈对渠道的“控制”策略210

（一）控制原则212

1．慎重选择分销商212

案例：华为慎重选择代理商213

2．应以寻求顾客满意为主要目标213

案例：奥迪以顾客为中心214

3．定期对分销商进行评估，适时调整渠道策略和战略214

5．严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一215

4．使渠道政策与企业目标保持一致215

案例：商务通的“小区域独家代理”——限定销售区域和价格216

（二）控制方式216

1．利用品牌控制分销商216

2．全局总体掌控217

案例：娃哈哈对批发商和零售商的管控措施217

3．利用厂家服务控制分销商219

4．利用利益对分销商进行控制220

案例“康师傅”面向客户的“通路精耕”221

5．对客户关系进行有效管控221

6．控制终端224

案例：百事可乐对终端的控制224

案例：中国石油行业抢占终端225

第三节 建立厂家与渠道成员的“双嬴”机制227

一、渠道成员的关系227

2．渠道的增值能力228

1．环境的不确定性228

3．延续约束228

（二）渠道成员间约束的制约因素228

1．愿望约束228

（一）渠道成员间的约束228

2．行为约束228

3．制造商的可替代性229

案例：西门子如何做到与零售商双嬴229

二、利用关系型营销渠道实现“双嬴”229

（一）关系型营销渠道战略230

案例：麦当劳总部与分店之间的共荣共存230

（二）关系型营销的思维模式231

（一）厂商合作畅通销售渠道232

1．厂商合作渠道比直接渠道更具有优越性232

案例：格力的所有权式一体化策略232

三、通过厂商合作实现双向共赢232

2．厂商合作是一种比较先进的短渠道形式233

3．厂商合作渠道能更有效地解决工商矛盾233

4．大型零售商的主导地位加速了厂商合作的进程234

（二）厂商合作中应遵循的原则234

原则一：市场第一，求长远发展234

原则二：注重双赢，求得共同发展234

2．建立长期业务伙伴关系235

1．联合促销235

3．专门产品235

原则三：坚持顾客满意，实现全面推销235

原则四：突出重点，发展核心产品235

（三）厂家与分销商合作的形式235

4．联合推出广告、展示会或促销活动236

5．企业对分销商人员的培训236

（四）厂家与分销商的关系的组合方式236

1．合同式体系236

2．管理式体系236

案例：西门子奠定厂商合作的基础——双向互动渠道沟通策略236

四、帮助分销商提升市场竞争力而达到双向获利237

（一）生产商的忧虑237

（二）生产商对分销商——“让利”不是“创利”238

1．帮助分销商与零售点建立牢固的生意关系238

2．帮助其改善和提高市场营销手段239

二、渠道冲突的原因241

2．角色权利不明确241

1．目标不一致241

（一）渠道冲突的根本原因241

第一节 渠道冲突是不可避免的241

第八章 分销渠道的冲突及解决241

一、渠道冲突的两种类型：横向冲突与纵向冲突241

3．相互依赖242

（二）渠道冲突的现实原因242

1．直接用户问题242

2．价格问题242

3．产品质量与促销努力问题242

4．存货水平问题242

8．信息沟通与反馈问题243

（三）辩证地看待渠道冲突243

5．资金结算问题243

7．经营第二产品线问题243

6．技术咨询与服务问题243

第二节 解决渠道冲突的有效程序和办法244

一、分析渠道中的两种关系——垂直关系、水平关系244

（一）垂直关系244

（二）水平关系245

1．共存关系245

3．竞争关系246

2．合作关系246

4．协调关系247

二、解决渠道冲突要考虑的四个问题247

三、渠道冲突的解决机制248

（一）目标协调机制248

1．推行代理制249

2．纵向一体化249

3．渠道重组249

案例：思科的渠道资源重组250

（二）沟通机制251

四、渠道冲突的解决办法251

（一）渠道领袖的领导251

案例：分销商如何修炼成渠道领袖252

（二）促进合作252

（三）协同工作253

（四）协调和仲裁253

第三节 如何处理分销商的窜货乱价253

一、窜货乱价的原因253

（二）经销商“开闸放水甚至泄洪”的行为254

（一）混乱的价格体系254

（三）营销员的职业道德低下255

二、治本的方法——厂商一体化255

三、治标的方法256

（一）企业内部销售人员与企业之间、客户与企业之间签订不窜货乱价协议256

（二）外包装区域差异化257

（三）发货车统一备案，统一签发控制运货单257

（四）建立科学的地区内部分区业务管理制度——采取“七定”的措施257

1．定区257

4．定价格258

2．定人258

3．定客户258

5．定占店率259

6．定激励259

7．定监督259

（五）加强对营销人员的培养和管理260

案例：娃哈哈如何解决经销商之间的冲货260

第九章 分销渠道的诊断与评价263

第一节 企业分销渠道的自我诊断263

一、企业内部是否建立了有效的销售管理组织263

三、是否建立了科学合理的分销商铺货管理制度264

二、是否建立了完善的客户档案264

四、是否对分销商进行良好的沟通管理265

五、是否采取了持续有效的促销活动266

第二节 分销渠道设置的评价标准267

一、经济性标准267

案例：三株公司分销中的“数量偏执”性268

第三节 对分销渠道管理的评价269

一、对渠道成员绩效的评价269

三、适应性标准269

二、控制性标准269

（一）历史比较评价法270

案例：名人终端建设考核内容271

（二）区域内比较评价法272

案例：娃哈哈对终端的评价内容与标准272

二、对企业销售人员的评价273

（一）要掌握和分析有关的情报资料273

（二）要建立评估的指标273

（三）实施正式评估273

三、对分销渠道效率的评价274

（二）营销网络赢利能力的考察指标275

案例：三株公司过高的分销费用275

第四节 分销渠道赢利能力与效益评价275

（一）分销渠道成本275

一、赢利能力评价275

1．销售利润率276

2．资产收益率276

3．净资产收益率276

4．资产管理效率276

2．微观销售分析277

1．销售差异分析277

（一）销售分析277

二、企业分销渠道的效益评价277

（二）市场占有率分析278

1．全部市场占有率278

2．可达市场占有率278

3．相对市场上最大的三个竞争者占有率278

4．相对市场领导竞争者占有率278

（三）企业渠道费用与销售额比率分析279

第一节 分销渠道的维护与调整281

一、分销渠道的维护281

第十章 对分销渠道的维护、调整与管理创新281

（一）讲究品牌形象，关注客情形象282

案例：三株公司“土得掉渣”的宣传手段启示录282

（二）销售渠道相对于竞争产品的获利水平283

（三）促进企业产品的消费与销售284

（四）保障渠道利益，是维护渠道关系的保证284

案例：“华龙”与“康师傅”、“统一”决战的优势285

二、调整与改进分销渠道的策略286

（一）分销管理渠道的调整与改进286

（二）进行直接增量分析286

案例：长城公司优化分销链管理287

三、调整与改进分销渠道的方法289

（一）增加或减少分销商数目290

案例：佳都国际如何减少分销商291

（二）拓展或削减某些营销渠道292

案例：国美电器如何跳过代理商292

（三）对营销渠道进行总体调整292

案例：长虹推出“仓储直销”新模式293

（四）解决渠道改进问题的概念性研究294

案例：飞利浦照明对分销体系的改造295

（一）旧模式难以适应新要求299

第二节 分销渠道创新——“压扁”分销链条299

一、进行分销渠道创新的外在原因299

（二）市场竞争的要求300

（三）链主企业对渠道的辐射力和控制力要求更高301

案例：佳都国际利用分销链重新洗牌301

（四）全新客户关系的推动303

二、渠道创新的发展方向303

（一）渠道结构扁平化303

案例：上海桑塔纳“压扁”分销渠道304

案例：飞利浦公司如何与直接用户沟通307

（二）渠道终端个性化307

（三）渠道关系互动化308

（四）多种渠道整合化308

（五）渠道服务高级化308

案例：柯达的渠道全方位服务——“您只需按下快门，其他由我们来做”308

（六）销售人员高素质化309

1．对分销人员进行系统的专业培训309

2．重新定位分销人员的角色309

案例：三株公司“拔苗助长”的用人机制有严重后果309

（一）直面终端311

三、渠道创新的基本表现311

案例：宜家直面终端创新策略312

（二）生产商与经销商合作313

案例：海尔店中店：——生产商与经销商合作的结晶313

（三）多路并与和分销渠道整合316

1．多路并用316

案例：科龙用海尔家用电器分销终端的比较316

2．分销渠道整合317

案例：海尔家电产品分销渠道整合317

（四）利用电子商务整合分销渠道319

一、直接调查321

第十一章 有效地回收分销商的应收账款321

第一节 事前要了解分销商的资信状况321

二、间接调查322

第二节 如何对分销商进行评价——五C评估法323

一、品质323

二、能力323

三、资本324

四、抵押324

五、客户的经济环境324

二、信用期限325

第三节 如何给分销商信用额度325

一、信用限额325

三、现金折扣政策326

案例：三九精化公司用高额的现金折扣来消除坏账326

四、可接受的支付方式327

第四节 如何对分销商软硬兼施327

一、收账政策327

（一）确定合理的收账程序327

（二）确定合理的讨债方法327

二、代理公司制下的回款控制328

（一）了解客户的结算周期，挤进“头班车”329

三、加速应收货款回笼的15个小技巧329

（二）利用第三者330

（三）以诚待人，用商人的意识与商人打交道330

（四）事前催收331

（五）以其人之道不治其人之身331

（六）不要怕催款而失去客户，直截了当解决问题331

（七）高频次，小金额332

（八）风险责任划分明确，借助严密的合同332

（十二）利用还款保证追债333

（十一）聘请律师或委托追债公司333

（九）借助双方的领导333

（十）以物品抵债333

（十三）调动群体力量，利用跟踪纠缠讨账334

（十四）利用人情关系，巧妙运用钓鱼法334

（十五）随时观察动向，小心他溜掉334

二、电子分销的杠杆作用336

三、电子分销降低流通成本336

四、提高分销效率336

一、电子分销降低交易成本336

第一节 电子化的分销链可以降低分销成本336

第十二章 电子商务与分销链管理的未来336

第二节 电子分销渠道的透明化337

案例：惠普台式打印机供应链下分销渠道的改进337

第三节 电子商务及其对分销链的影响340

一、电子商务的发展及应用现状341

二、电子商务的本质341

（一）突破信息障碍，造就比价经济模式341

（二）突破时间障碍，造就实时经济模式342

（三）突破空间障碍，造就直接经济模式343

（一）电子商务系统的结构特点344

三、电子商务的安全与效率问题344

四、电子商务在分销链管理中应用的主要技术手段及其功能344

（二）EDI销售点和预测345

（三）财务技术手段345

（四）电子商务的主要功能346

（五）共享数据库技术347

五、网上的电子商务交易过程347

六、基于电子商务的信息组织与集成模式347

七、电子商务对分销渠道的改变348

2．拓展分销渠道的范围349

（二）畅通的分销链信息流管理349

（一）扩展性的分销链管理349

1．提供新的消费模式349

1．解决渠道主体的利益分配350

2．集成一体的分销信息流350

（三）扁平化的分销链条350

参考书目352

后记360