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第一章 民营企业集团管理概况1

第一节 民营企业集团管理的成功经验和失败教训3

一、民营企业集团管理的成功经验3

1.民营企业家的高素质是民营企业集团成功的前提4

2.企业集团制度建设是民营企业集团成功的保障5

3.集团文化建设是民营企业集团成功的动力6

4.人力资源是民营企业集团成功的关键7

二、民营企业集团管理的失败教训7

1.产权不清与产权单一化8

2.企业集团的现代企业制度不完善和母子企业的分权不合理8

3.家族式的民营企业集团管理8

4.盲目多元化9

5.企业集团缺乏全球化战略10

6.盲目无度的资本扩张10

7.缺乏对人才的重视11

8.耗巨资进行民营企业集团广告宣传11

9.利用企业集团有利于资本运作进行各种违规活动11

第二节 家族管理对民营企业集团的影响12

一、概述12

二、家族式民营企业集团现状13

1.家族式民营企业集团优势13

2.家族式民营企业集团的弊端14

三、企业集团中家族管理的改造15

第三节 国际化过程中的民营企业集团管理17

一、民营企业集团的跨国扩张模式18

二、民营企业集团跨国经营中存在的问题19

三、民营企业集团跨国经营的对策20

1.民营集团公司对境外子公司的管理20

2.民营企业集团的风险管理战略22

案例1-1美特斯·邦威集团的竞争之道24

案例1-2家世界连锁商业集团的成长与管理29

案例1-3王文京与用友集团的管理37

第二章 集团管理模式与管理架构45

第一节 企业集团管理模式的选择46

一、企业集团管理的基本内涵46

二、企业集团的五种基本管理模式47

1.绝对集权型模式47

2.相对集权型模式48

3.中间平衡型模式50

4.相对分权型模式50

5.绝对分权型模式51

三、企业集团管理模式选择的主要因素51

四、企业集团管理模式的发展趋势53

第二节 我国民营企业集团管理模式现状与问题54

一、我国民营企业集团管理模式的特点54

二、民营企业集团管理模式中存在的问题56

第三节 我国民营企业集团的管理模式与架构操作58

一、民营企业集团总部的职能定位58

二、民营企业集团组织结构设计61

三、民营企业集团战略管控体系64

四、民营企业集团人力资源管控体系66

五、民营企业集团财务管控体系66

六、民营企业集团的审计管理模式及架构67

案例2-1联想集团的管理模式67

案例2-2国美集团的发展之路72

案例2-3TCL集团的管理架构与管理模式78

第三章 企业集团的战略协同合作87

第一节 战略协同与合作的基本内容与作用88

一、战略协同与合作的渊源88

二、管理学中关于战略协同与合作的基本观点88

三、战略协同与合作的基本操作及其作用90

四、对战略协同与合作的评估93

五、战略协同与合作的基础：建立计算机数据库与信息管理系统94

第二节 集团战略协同与合作的构建95

一、协同与合作的定性分析准备95

二、协同与合作的定量分析准备96

三、集团销售协同与合作的实施97

四、物流、供应链协同的实施100

五、营运协同与合作的实施101

六、集团技术协同与合作的实施102

七、集团资本协同与合作的实施103

1.结算中心103

2.现金池管理103

3.财务公司104

八、集团管理协同与合作的实施105

第三节 战略协同与合作的控制及冲突协调106

一、战略协同与合作的控制106

二、战略协同与合作的冲突协调107

1.管理方面的协调107

2.财务冲突的协调108

案例3-1达能娃哈哈的合作失败109

案例3-2华为公司的跨国之路115

案例3-3北京物美集团的商业整合123

第四章 集团财务管理与人力管理129

第一节 民营企业集团的财务管理131

一、民营企业集团的财务管理现状131

二、民营企业集团的预算管理132

1.预算管理的主要内容及其价值133

2.预算管理的实施要点134

三、民营企业的审计管理137

1.民营企业集团审计的定位138

2.民营企业集团审计的范围和权力140

3.民营企业集团审计人员的绩效考核办法141

四、民营企业集团财务管理的优化141

1.建立规范的财务管理体系141

2.构建适应现代企业发展需要的投融资机制142

3.防范风险，保持财务稳健性142

第二节 民营企业集团的人力管理143

一、民营企业集团人力资源的现状144

二、民营企业集团的人力激励操作149

1.核心人才及子公司领军人物的职业生涯规划149

2.改善企业集团的薪酬分配制度149

3.对核心人才及子公司领军人物工作进行再设计152

4.其他激励措施153

三、民营企业集团的人力约束操作154

1.人力资源管理流程约束154

2.其他重要资源流程控制约束156

案例4-1伟星集团的人才激励157

案例4-2盛兴集团的财务与人力问题164

第五章 母子公司治理机制171

第一节 民营企业母子公司治理存在的问题172

一、民营企业集团治理现状分析172

1.天津市民营企业概况（含本次调查的情况介绍）172

2.天津市民营企业公司治理和管理制度的现状173

二、民营企业集团治理问题分析176

1.企业集团的公司治理基础有待强化176

2.企业集团治理机制虚化177

3.母公司总部治理不完善178

第二节 民营企业母公司的治理优化179

一、母公司治理的基本思路179

二、完善母公司治理的具体对策180

1.建立独立董事制度，提高决策的科学性181

2.引入员工董事制度，建立共同治理机制182

3.实施股权结构调整，重塑长期激励机制183

4.积极推进治理职能的优化186

第三节 民营企业母公司对子公司的治理对策188

一、母子公司“治理链”的建立188

1.基于“血缘关系”的内部治理链188

2.母子公司治理模式选择190

二、母子公司的类型及其治理方式191

1.对全资子公司可实施“综合治理”191

2.对控股子公司可实施“关键治理”192

3.对参股子公司可实施“距离治理”192

三、母子公司治理机制平台的构造193

1.完善母子公司的控制机制193

2.母子公司的绩效考核机制196

3.完善母子公司的激励机制198

案例5-1正泰集团的治理变革198

案例5-2德力西集团的创新之道204

案例5-3三株集团的失败210

第六章 集团扩张与集团收缩217

第一节 集团资本运营的基本模式219

一、扩张型资本运营模式219

二、收缩型资本运营模式220

三、其他资本运营模式222

第二节 集团扩张223

一、多元化经营的战略动因224

二、影响企业多元经营战略的几个因素224

三、专业化经营和多元化经营的选择225

四、集团扩张中的常见危机228

五、集团扩张风险的防范230

第三节 集团收缩232

一、企业收缩战略思维误区232

二、集团战略收缩的退出方式233

三、退出时机的选择235

四、退出战略的实施要点236

案例6-1“借壳入市”扩张——比亚迪并购秦川汽车240

案例6 -2实达电脑的多元化经营246

第七章 集团控制251

第一节 民营企业集团控制分析253

一、大中型民营企业集团控制现状分析253

1.当前大中型民营企业集团控制的特点及面临的主要问题253

2.大中型民营企业集团控制现状分析255

二、大中型民营企业集团控制发展趋势分析257

1.大中型民营企业股权结构趋向多元化257

2.大中型民营企业通过组织革新强化集团控制258

3.大中型民营企业家族成员的控制弱化260

第二节 民营企业集团控制的优化对策260

一、民营企业集团控制对策261

二、民营企业集团控制的改善与创新262

1.完善并优化集团控制制度环境262

2.完善并优化集团人力资源管理体系263

3.建立并完善集团控制制度体系265

4.建立并完善以总部为中心的控制体系266

5.建立并完善集团内部审计制度268

案例7-1新希望集团的控制机制270

案例7-2新华联的集团控制276

案例7-3巨人集团的多元化失误283

参考文献289

后记290